Quand les banques irlandaises ont fermé, les chèques ont continué de circuler

David Russell

What We Trust: Six true stories about money, ownership and survival est une série GoldCore Friday Read en six parties qui s’appuie sur des épisodes de l’histoire financière et sociale pour explorer ce qu’est la monnaie, ce que signifie la propriété, pourquoi les personnes avisées spéculent, où la richesse devient sûre et ce que nous cherchons finalement à préserver.

Le vendredi 1er mai 1970, les portes des principales banques d’Irlande ne se sont pas ouvertes. Un conflit entre les Associated Banks et leurs employés était arrivé à une impasse, et ce qui aurait pu n’être qu’un désagrément temporaire est devenu une expérience extraordinaire de six mois et demi.

Les banques touchées constituaient l’ossature du système bancaire irlandais. Elles exploitaient des centaines d’agences et détenaient environ 60 % des dépôts bancaires du pays. Sans elles, les chèques ne pouvaient plus être compensés selon le circuit habituel, l’accès aux dépôts devenait difficile et les entreprises ne pouvaient plus tenir pour acquise la disponibilité du mécanisme de paiement en arrière-plan.

En abordant une telle période, on aurait pu s’attendre à ce que la vie économique, et le système qui la soutenait, se grippent. Pourtant, ce ne fut pas le cas.

Les gens ont continué à émettre des chèques et la vie a suivi son cours. Les commerçants acceptaient ces chèques, puis les fournisseurs les transmettaient à leur tour. Les tenanciers de pub, qui connaissaient remarquablement bien les habitudes financières de leurs clients, sont devenus des évaluateurs informels du crédit. Un chèque tiré par un employeur fiable ou signé par une personne connue localement pouvait circuler comme de la monnaie, même si personne ne pouvait dire précisément quand il atteindrait finalement une banque et serait réglé.

Dans un monde où les systèmes de paiement sont généralement invisibles, la grève les a rendus visibles en les supprimant. Les routines ordinaires de la paie, du règlement des factures et des transferts d’argent entre comptes dépendaient soudain de la capacité des gens à continuer de se faire crédit mutuellement.

Ce n’était pas parce que l’Irlande avait renoncé à la monnaie. La situation révélait plutôt sur quoi reposait la monnaie depuis le début.

Nous imaginons souvent que la monnaie tire son autorité de l’institution dont le nom y figure. Un billet est tenu pour sûr parce qu’une banque centrale l’a émis, un dépôt est tenu pour sûr parce qu’une banque régulée l’enregistre et un paiement est tenu pour sûr parce que le système bancaire confirme qu’il a été effectué. Pourtant, sous tous ces dispositifs se trouve quelque chose de plus ancien, de moins technique et de très humain : la conviction que la promesse d’une autre personne sera honorée.

Pendant la grève de 1970, cette conviction venait des participants eux-mêmes. Elle était personnelle. Le tenancier savait qui avait un salaire régulier, qui possédait la quincaillerie et qui avait tendance à devenir trop confiant un vendredi soir. La connaissance locale accomplissait une partie du travail normalement assuré par les registres d’une banque, son service des risques et son système de compensation.

Il ne faut pas romantiser cet épisode comme la preuve qu’une communauté peut simplement continuer sans banques. Il est évident que les banques jouent un rôle qui dépasse les dépenses quotidiennes, et l’ensemble du système ne s’est pas effondré. D’autres institutions financières sont restées ouvertes, la livre sterling a continué de circuler et la grève avait été anticipée. Plus important encore, les gens croyaient que les banques fermées restaient solvables et qu’elles rouvriraient finalement. Leurs chèques étaient des créances différées sur un système fonctionnel, et non sur un système réputé avoir échoué. En bref, une grande part de cette histoire tenait à la confiance.

Plus le conflit durait, plus il devenait difficile pour les ménages et les entreprises de connaître leur véritable situation financière. Les chèques s’accumulaient sans être rapprochés et, au fil du temps, les fournisseurs internationaux devenaient manifestement moins disposés à accorder du crédit. Le système s’adaptait de manière impressionnante, mais la pression augmentait.

C’est précisément pourquoi cette histoire mérite mieux qu’une conclusion sympathique sur l’ingéniosité irlandaise. Elle distingue deux idées souvent traitées comme équivalentes : la confiance dans une institution et la confiance dans le fait qu’une institution restera disponible.

En 1970, les banques n’étaient pas disponibles mais restaient dignes de confiance, parce que la société pensait qu’elles rouvriraient. On pensait aussi, bien sûr, que les banques restaient « bonnes pour » le crédit qui circulait. Dans une crise bancaire, l’inverse peut se produire. Les agences peuvent être ouvertes et les applications fonctionner, tandis que les déposants commencent à douter des promesses qui les sous-tendent. Une interruption de paiement est un problème opérationnel. Une crise de solvabilité est, au fond, une crise de confiance. Elles peuvent se ressembler depuis la file d’attente devant une banque, mais, sur le plan économique, ce sont des événements très différents.

La finance moderne a rendu la confiance moins visible, en partie à cause des couches complexes qui se sont ajoutées au fil des années. Nous pouvons envoyer de l’argent à un inconnu en quelques secondes sans rien savoir de cette personne, de sa banque ou des systèmes qui nous relient. C’est une réalisation immense, mais cela signifie aussi que de nombreux jugements personnels ont été remplacés par un nombre relativement restreint de dépendances institutionnelles. Nous n’avons pas supprimé la confiance de la monnaie ; en la concentrant et en l’automatisant, nous avons supprimé son aspect personnel.

Cela aide à comprendre pourquoi des personnes choisissent de détenir une partie de leur patrimoine en dehors du système de paiement. L’or physique ne peut pas remplacer la rapidité ni la commodité d’un compte courant, et ce n’est d’ailleurs pas son rôle. Sa fonction est différente. C’est un actif qui ne dépend pas du maintien de l’accessibilité d’un dépôt bancaire ni du fait qu’une autre partie honore un paiement futur. Il répond à une forme de confiance par une forme de propriété.

La leçon de 1970 n’est pas que les banques sont inutiles ; avec le temps, l’expérience irlandaise a montré à quel point leurs fonctions de compensation et de règlement finissent par être nécessaires. Ce n’est pas non plus que la réputation personnelle puisse soutenir indéfiniment une économie mondiale moderne ; avec le temps, elle ne le peut pas.

La leçon plus profonde est que la monnaie n’est jamais seulement l’objet dans notre poche ou le chiffre sur notre écran. C’est un réseau de promesses, de registres et d’attentes concernant l’avenir. Les institutions permettent à ce réseau de fonctionner entre des millions d’inconnus, mais la question humaine fondamentale demeure inchangée : la parole de qui acceptez-vous, et pour combien de temps ?

Pendant six mois et demi, l’Irlande a répondu à cette question aux comptoirs des commerces et dans les bars des pubs. Les banques avaient temporairement cessé de fonctionner, mais la confiance était toujours là. Cet épisode nous rappelle que la confiance est indispensable à un système financier. La concentrer entièrement en un seul endroit ne l’est pas.

Antoin E. Murphy, “Money in an Economy Without Banks: The Case of Ireland,” The Manchester School , 1978. Malte Krüger, “Money and Credit: Lessons of the Irish Bank Strike of 1970,” 2017/2018. Central Bank of Ireland, Survey of Economic Effects of Bank Dispute, 1970 , publié en 1971.

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À propos de l’auteur

David Russell

David est le PDG de GoldCore.

Jusqu’à l’été 2023, il était directeur du marketing et de la communication, responsable de toutes les stratégies marketing et de communication ainsi que de l’identité de marque.

David a rejoint GoldCore en 2008 en tant que directeur du développement commercial, puis a pris en 2020 la direction du marketing et de la communication.

Avant cela, Dave gérait et dirigeait sa propre agence de marketing et a obtenu plusieurs qualifications en coaching.

« Travailler pour GoldCore offre un angle de vue exceptionnel sur les évolutions financières et géopolitiques mondiales. Je suis très fier de faire partie d’une entreprise qui contribue à mieux faire comprendre ces évolutions aux investisseurs. »

Lorsqu’il ne travaille pas, David est passionné de voile et a terminé deux fois la course du « Round Ireland Yacht Race ».

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