Les investisseurs et les fondateurs s’accordent sur un point : les mesures qui rendent une entreprise véritablement cessible interviennent des années avant qu’une offre ne soit sur la table.

Lors de SCALE London 2026, le sommet destiné aux entrepreneurs, investisseurs et partenaires de croissance, le panel The Long Game: Funding routes and paths to exit a tenu les fondateurs rivés à la scène.

Trop souvent, les fondateurs considèrent la préparation de la sortie comme un sujet de fin de parcours — quelque chose à régler seulement une fois que l’entreprise est suffisamment mûre pour susciter l’intérêt. Les experts réunis par SCALE n’étaient pas d’accord.

Présidé par Karim Palant, Director of External Affairs chez UK Private Capital, le débat a réuni Will Fraser-Allen, Managing Partner chez Albion Capital LLP ; Allison Stuckless, fondatrice de Vericor Capital ; Joan Mill, conseillère en private equity et investisseuse tech ; et Howard Davies, cofondateur de Salcombe Distilling Company.

À eux quatre, ils cumulent des décennies d’exits, d’acquisitions et d’occasions manquées de peu. Leur constat commun était clair : les décisions qui déterminent si une vente se passe bien sont prises des années avant que les acheteurs ne commencent à regarder de près.

Décidez qui vous achètera, puis construisez en fonction de cela

Howard Davies a expliqué avoir arrêté sa stratégie de sortie lors d’un barbecue en 2014, avant même la commercialisation de la première bouteille de Salcombe Gin. « Dès le premier jour, nous avons décidé de construire et de structurer l’entreprise autour de l’idée d’être acquis par LVMH », a-t-il déclaré. LVMH (Moet Hennessy Louis Vuitton) disposait d’un solide portefeuille de spiritueux, mais à ce jour, aucun gin n’y figure.

Nommer tôt l’acquéreur potentiel a permis de définir ce que l’entreprise devait démontrer. « Qu’attendraient-ils en matière de différenciation de marque, de positionnement sur le marché, de marge brute ? Dans quels territoires devions-nous prouver notre réussite pour figurer sur leur radar d’acquisition ? » Howard a expliqué que chaque décision avait été influencée par ces questions.

Joan Mill a estimé que cette approche mérite d’être reproduite, quel que soit le secteur.

« Aussi fou que cela puisse paraître, dites à voix haute qui est le meilleur acquéreur pour votre entreprise. Faites vos recherches, regardez les entreprises qu’ils ont achetées dans votre segment, et voyez comment vous pourriez entrer dans cette catégorie », a-t-elle déclaré.

La leçon pour les fondateurs est de ne pas adapter a posteriori l’entreprise à un acheteur. Il faut plutôt identifier tôt un acquéreur probable et raisonner à l’envers à partir des capacités que cet acheteur voudra voir, surtout si une vente devra s’appuyer sur des preuves d’adéquation bien avant tout processus formel.

Gardez un cap table propre

Joan a été franche sur ce qui l’éloigne d’un dossier avant même qu’elle n’ait examiné les chiffres. « J’ai vu des entreprises avec un cap table de 20 ou 25 personnes, et j’ai dit : “Absolument pas !” Parce qu’à l’étape suivante, que ce soit une série A ou B, cela devient très compliqué en matière de valorisation », a-t-elle expliqué.

L’expérience de Howard a confirmé cela du point de vue du fondateur. Les premières campagnes de financement participatif de Salcombe risquaient de faire entrer des centaines de petits investisseurs directement dans le cap table. « On se disait : “hors de question d’avoir mille personnes sur notre cap table” », a-t-il dit, jusqu’à ce que l’entreprise trouve une plateforme proposant à la place une structure de nominee.

Une liste d’actionnaires simple permet aux fondateurs de rester concentrés sur la gestion de l’entreprise et évite de créer un signal d’alerte pour un futur acheteur, tout en facilitant aussi les financements ultérieurs et la due diligence.

Joan a également conseillé aux fondateurs de partir d’un “north star” ambitieux et de cartographier en détail le chemin financier. Les investisseurs, qu’ils soient business angels, VC ou PE, comme les acquéreurs, veulent voir que cette réflexion a déjà été menée. « Les chiffres ne mentent pas. C’est noir sur blanc. C’est ce que recherchent les investisseurs. Faites vos devoirs et soyez prêts », a-t-elle déclaré.

La leçon pour les fondateurs est qu’un cap table propre et simple a plus de valeur au moment de la vente qu’une longue liste de premiers soutiens.

Alignez tout le monde avant qu’une offre n’arrive

Pour Will Fraser-Allen, l’alignement est essentiel. « Il y a suffisamment de choses qui peuvent mal tourner pendant un processus de sortie », a-t-il expliqué, en notant que l’activité peut ralentir et que d’autres complications peuvent survenir. « Quand vous faites entrer des investisseurs, demandez-vous toujours : cet investisseur sera-t-il aligné avec moi lorsque nous arriverons à cette sortie ? »

Selon lui, la valorisation est une source fréquente de désalignement. Les fondateurs qui cherchent à obtenir le prix le plus élevé possible à chaque levée peuvent finir avec des investisseurs qui se sentent “mis sous tension” et veulent un rendement très élevé pour que l’opération en vaille la peine.

« Si quelqu’un entre à une valorisation élevée pour obtenir le rendement visé, trois, cinq ou dix fois son argent, il cherchera une vente très importante. Ce n’est peut-être pas la même chose que vous », a déclaré Will Fraser-Allen.

L’alignement au sein de l’entreprise compte aussi, a-t-il ajouté. Les fondateurs doivent se demander si quelqu’un dans la société pourrait ressentir du ressentiment à l’égard de cette sortie, que ce soit à cause de sa part du gâteau ou de l’identité de l’acheteur final.

La leçon pour les fondateurs est de vérifier que les investisseurs et l’équipe veulent le même résultat d’une sortie, et d’en parler bien avant qu’une offre ne vous y oblige.

Vérifiez que vos soutiens partagent vos valeurs

Allison Stuckless a expliqué que son modèle — acheter une seule entreprise britannique rentable puis en devenir la prochaine directrice générale — dépend entièrement de la qualité des personnes qui la financent. Il lui a fallu 18 mois pour constituer un groupe de 14 investisseurs, et « l’alignement des valeurs a été le facteur le plus important », car « ils seront là pendant les 10 prochaines années », a-t-elle déclaré. « J’ai l’impression d’avoir des partenaires, et de ne pas faire cela toute seule. »

Allison a été tout aussi directe sur ce qu’elle recherche, et sur les raisons pour lesquelles elle renonce souvent. Les entreprises dirigées par leur fondateur, construites sur plusieurs décennies, s’accompagnent souvent de relations impossibles à transmettre. « Le propriétaire pèse tellement dans l’entreprise que je dois souvent laisser passer ces opportunités extraordinaires parce qu’il n’y a aucun moyen pour moi de poursuivre ces relations », a-t-elle expliqué.

Son conseil aux fondateurs qui envisagent une sortie à plus long terme est de veiller à ce que l’entreprise ne dépende pas entièrement d’eux.

La leçon pour les fondateurs est que la qualité des personnes qui soutiennent l’entreprise compte autant que le montant du chèque.

Commencez à raconter une histoire mondiale

Interrogé sur l’impact des ventes à l’étranger sur la valorisation, Will a été catégorique : dans son secteur, une entreprise purement domestique est bien plus difficile à vendre. « Nous ne serions même pas dans la discussion si ce n’était qu’une histoire britannique », a-t-il dit. « Une entreprise exclusivement basée au Royaume-Uni aura moins de valeur qu’une entreprise capable de raconter une histoire mondiale. »

Allison était d’accord, en présentant les revenus internationaux comme un moyen de réduire le risque aux yeux d’un acheteur, et non comme un simple récit de croissance.

Allison a également signalé un problème plus large auquel font face les fondatrices qui lèvent des fonds : l’investissement destiné aux femmes est resté autour de 2 % des capitaux propres, puis a encore reculé à 1,3 % en 2025. Son conseil pratique était de rechercher des investisseurs spécialisés et d’obtenir tôt un financement SEIS, car cela signale aux acheteurs qu’un travail préparatoire important a déjà été accompli.

La leçon pour les fondateurs est que prouver que le modèle fonctionne au-delà du Royaume-Uni peut peser davantage sur la valorisation qu’une simple croissance domestique, même si les premiers pas à l’étranger restent modestes.

Pour approfondir les thèmes abordés dans cet article, rejoignez SCALE Manchester le 25 November.

Les sessions incluent : Building a Sellable Business, avec Sam Simpson, Founder Catalyst ; Going Global, avec Bod Buckby, Head of UK Primary Markets, North & Large-Cap à la London Stock Exchange ; un panel d’investisseurs en partenariat avec l’EIS Association et PXN ; un panel Fairer Fundraising ; et une masterclass de financement Women Who Scale.