Dan Schulman pensait avoir définitivement échangé le bureau de direction contre des bottes de cow-boy. Après près d'une décennie à la tête du géant des paiements numériques PayPal, il savourait sa retraite dans un ranch du Montana aux côtés de sa femme, Summerly, et d'environ 900 têtes de bétail. Il était heureux, amoureux, et n'avait aucune envie de revenir au rythme épuisant d'un chef d'entreprise.

Alors, lorsque les autres membres du conseil d'administration de Verizon l'ont pressé de prendre la direction de l'entreprise, il a refusé. À plusieurs reprises.

Le géant des télécommunications perdait toutefois des parts de marché, prenait du retard sur ses concurrents et luttait contre sa propre bureaucratie. Finalement, un sens du devoir — et un peu de persuasion de la part de sa femme — l'ont tiré de sa retraite pour accepter le poste de PDG en octobre 2025.

« Je suis arrivé avec une attitude un peu négative », a confié Schulman à Alyson Shontell, rédactrice en chef de Fortune, dans le dernier épisode de Fortune 500: Titans and Disruptors of Industry. Un an plus tard, il dit « aimer absolument cela et être plutôt optimiste quant à notre avenir ».

Cette recrue réticente est désormais un an dans un plan de redressement de trois ans chez Verizon, une entreprise du Fortune 500 qui a généré 138 milliards de dollars de chiffre d'affaires l'an dernier. Et les premiers chiffres vont dans son sens.

Un retour réticent au bureau de direction

L'ancien dirigeant de PayPal avait quitté ses fonctions en 2023, et la retraite lui avait donné amplement le temps d'embrasser son cow-boy intérieur. Ce natif du New Jersey portait des bottes de cow-boy depuis la quatrième année de collège, bien avant d'avoir un ranch — ou du bétail pour les accompagner.

« Je ne voulais vraiment pas reprendre le poste de PDG », a-t-il déclaré. « Ces postes sont dévorants. Vous travaillez 10 à 14 heures par jour. »

Verizon, il se trouve, sait ce qu'est un rappel répété. Schulman était peut-être prêt à raccroquer avec la vie en entreprise, mais celle-ci n'était pas prête à le laisser partir.

Il siégeait au conseil d'administration de Verizon depuis 2018 et en était administrateur indépendant principal depuis décembre 2024. Il connaissait l'équipe dirigeante, comprenait l'activité et avait vu l'entreprise peiner à rester compétitive. Il était en réalité déjà le plan de secours du conseil.

« J'étais le scénario de l'accident de voiture », a-t-il déclaré. Si quelque chose était arrivé au PDG de l'époque, Hans Vestberg, « j'interviendrais temporairement ».

Selon Schulman, Verizon perdait des parts de marché depuis environ cinq ans. Autrefois première de son secteur en capitalisation boursière, l'entreprise était tombée à la dernière place, et sa réputation de longue date pour un réseau sans fil supérieur ne suffisait plus à empêcher les clients de regarder ailleurs.

« Nous avions le P/E le plus bas, ce qui reflète la perception de la Street quant à notre potentiel de croissance future », a-t-il déclaré.

Schulman a reconnu que le conseil aurait probablement dû agir plus tôt. Il avait élaboré un plan pour répondre aux difficultés de l'entreprise, mais la stratégie n'a pas porté ses fruits. Reprenant une phrase de son père, il l'a formulé ainsi : « L'homme fait des plans, et Dieu rit. »

« Nous avions un plan. Il n'a pas fonctionné, alors nous avons dû passer au plan B, qui était moi, et non au plan A », a-t-il expliqué.

Malgré ses réticences, Schulman estimait que Verizon disposait toujours des atouts pour se redresser — dont environ 150 millions de lignes clients, selon son estimation. Le conseil n'a cessé de le solliciter. C'est finalement Summerly qui l'a convaincu, rappelant à son mari qu'il pouvait encore faire la différence.

« Je me suis senti redevable », a-t-il déclaré.

Le PDG de Verizon a supprimé les validations à 35 signatures — et 13 000 emplois

Une fois le poste accepté, Schulman n'a pas cherché à y aller en douceur.

Lors de sa première réunion avec l'ensemble des employés, il a dressé un bilan sans complaisance des problèmes de l'entreprise, sans notes ni supports visuels. Verizon était devenu un « géant massif et englué qui avait pris du retard », a-t-il déclaré, marqué par une culture hiérarchique, une prise de décision lente et des processus exigeant environ 35 signatures pour faire avancer quoi que ce soit.

Il a également averti les employés que des licenciements étaient probables.

Cet avertissement s'est concrétisé en novembre 2025, quelques semaines seulement après sa prise de fonction, lorsque Verizon a commencé à supprimer plus de 13 000 emplois — la plus vaste vague de licenciements de son histoire. Schulman a précisé que Verizon avait auparavant réduit ses effectifs de 2 000 à 3 000 personnes par an, souvent par le biais de départs volontaires. Il souhaitait que ces coupes libèrent des fonds pour réinvestir dans l'activité, et montrer aux employés que ce redressement serait différent.

« Je devais montrer que c'était différent, que j'étais très sérieux au sujet du changement qui allait se produire », a-t-il déclaré. « Jouer pour gagner n'est pas pour moi un simple slogan ni un jujube marketing. »

Sa stratégie consiste à remplacer la culture d'aversion au risque de Verizon par une culture prête à expérimenter, à décider plus vite et à placer les clients avant les processus internes. Cela suppose de repenser ce que l'entreprise a longtemps placé en priorité.

Le réseau est « fondamental pour tout ce que nous faisons », a souligné Schulman, mais « il ne peut pas s'agir uniquement du réseau. Il doit s'agir du client. »

Les premiers résultats sont prometteurs, avec deux ans devant soi

La refonte commence à se refléter dans les chiffres. Au troisième trimestre 2026, Verizon a ajouté 406 000 lignes postpayées nettes, contre 44 000 un an plus tôt. Les clients postpayés — ceux qui paient leur facture mensuelle après le service, par opposition aux utilisateurs prépayés qui paient d'avance — constituent le segment le plus suivi par les opérateurs, chaque ligne garantissant une relation de facturation continue plutôt qu'une simple victoire promotionnelle ponctuelle. Ses coûts promotionnels d'acquisition de clients ont baissé de 41 %, et son flux de trésorerie libre — l'argent restant après les coûts d'exploitation et les dépenses d'investissement — a augmenté de 12 % pour atteindre 7,8 milliards de dollars.

Une partie de cette évolution s'explique par l'abandon d'une habitude du secteur consistant à attirer les clients avec des téléphones gratuits et des offres promotionnelles.

« Une ligne gratuite n'est pas vraiment un ajout net de mon point de vue », a déclaré Schulman.

Cela dit, il sait que le redressement est loin d'être terminé. Il prévoit qu'il prendra trois ans, et l'entreprise a prolongé son contrat jusqu'en décembre 2028 pour mener la mission à terme. Avec environ deux années restantes, la trajectoire trimestrielle des ajouts nets de lignes postpayées, des coûts promotionnels et du flux de trésorerie libre servira de tableau de score visible pour juger si cette dynamique initiale se maintient.

Le ranch devra patienter. Interrogé sur la manière dont il jugera son mandat lorsqu'il remettra finalement Verizon à un successeur, Schulman a cité d'abord la confiance des clients, puis la fierté au sein d'une entreprise que beaucoup jugeaient trop grande et trop bureaucratique pour changer.

« Nous surprenons beaucoup de gens en ce moment », a-t-il déclaré, « et cela fait du bien quand cela arrive. »

Cette histoire a été publiée à l'origine sur Fortune.com.