Une grande partie de l’Amérique des affaires a passé les 18 derniers mois à se remettre en question et à se corriger elle-même. Des programmes de diversité ont été renommés ou supprimés entièrement, le vocabulaire lié à la durabilité a rapidement disparu des communications d’entreprise, et les dirigeants sont devenus nettement plus prudents lorsqu’il s’agit de faire avancer, ou même d’évoquer, des questions d’impact social. Sous la pression politique, juridique et réglementaire intense de l’administration Trump et d’activistes conservateurs, les entreprises ont réévalué des politiques et pratiques d’impact social autrefois célébrées.

Scott M. Curran, avocat et conseiller spécialisé dans l’impact social, écrit qu’il a observé ce bouleversement depuis l’intérieur des salles de réunion d’entreprises. Ses clients—dont beaucoup comptent sur lui pour préserver la confidentialité de son travail—vont de multinationales, de fondateurs et de PDG à leurs initiatives caritatives et d’impact social, souvent en partenariat avec leurs pairs et d’autres acteurs du secteur. Les détails de ses échanges avec ses clients sont eux aussi couverts par la confidentialité. Mais il dit avoir été confronté à des questions—de la part de dirigeants, d’avocats et de responsables de l’impact, dans des entreprises du Fortune 500 comme dans les plus grands cabinets d’avocats américains—qui auraient paru absurdes en 2020 : quels mots créent le plus de risque ? Quels engagements doivent encore figurer dans les communications publiques ? Quels programmes restent centraux pour l’entreprise ? Comment construire des stratégies d’impact social capables de résister à un environnement politique en rapide évolution ? Que penseront nos talents, nos clients et les autres parties prenantes ?

Plusieurs des organisations avec lesquelles Curran travaille se trouvent actuellement dans des positions réellement précaires. L’une d’elles a failli être mise hors d’existence par le Congrès. D’autres se préparent depuis des années à une surveillance accrue des initiatives d’inclusion. Les nommer dans une publication économique nationale pourrait en faire des cibles, écrit-il, donc il ne le fera pas.

Pourtant, même si de bons acteurs du monde des affaires naviguent dans ces eaux agitées, la tendance semble s’inverser, soutient Curran. Le repli anti-woke de l’Amérique des affaires paraît approcher ses limites, et un nouveau modèle de corporate purpose émerge dans son sillage : plus discipliné juridiquement, plus étroitement lié à la stratégie d’entreprise, et plus mesurable, conçu pour résister aux changements politiques. Au fond, il reste profondément ancré dans deux réalités : prendre soin de tous fait intrinsèquement partie du fait de bien agir ; et bien agir est bon pour les affaires.

Ce que disent réellement les actionnaires

Considérons les résultats de la saison des procurations, tels qu’évalués par le Harvard Law School Forum on Corporate Governance. Jusqu’en mai, des activistes conservateurs avaient déposé 43 propositions d’actionnaires anti-DEI, éclipsant le nombre de propositions soutenant la DEI. Pourtant, les 22 propositions anti-DEI soumises au vote n’ont recueilli qu’environ 1 % de soutien en moyenne. En examinant plus largement les questions environnementales, sociales et de gouvernance, les propositions anti-ESG ont obtenu en moyenne environ 1,7 % de soutien, contre environ 13,3 % pour les propositions favorables à des actions ou des divulgations liées à l’ESG.

Les mêmes données montrent un enthousiasme en recul pour de nombreuses propositions pro-DEI prescriptives. Les investisseurs semblent de plus en plus sélectifs quant à la manière dont les entreprises abordent ces sujets, et ils manifestent manifestement très peu d’appétit pour l’agenda anti-DEI présenté en leur nom. De nouvelles recherches de la Goldman School of Public Policy de l’Université de Californie à Berkeley (rapportées par The Guardian) montrent que les entreprises ayant conservé leurs politiques DEI ou ayant rejeté des résolutions actionnariales anti-DEI ont obtenu des performances financières tout aussi solides que celles qui ne l’ont pas fait.

Le travail d’impact se poursuit sous un nouveau langage

Un signal encore plus fort est arrivé cet été. Benevity, qui fournit des technologies pour les dons et le bénévolat en entreprise, a interrogé 420 professionnels de l’impact en entreprise pour son dernier State of Corporate Purpose report. Soixante-dix-huit pour cent ont indiqué que leur organisation avait poursuivi son travail de purpose comme auparavant. Parmi les répondants issus de grandes entreprises, la proportion était de 57 %. Parallèlement, 69 % ont déclaré que leur organisation avait changé la manière de décrire publiquement ses programmes.

Cette distinction compte, écrit Curran : si le langage public du corporate purpose a profondément changé, une grande partie de l’infrastructure sous-jacente a survécu. Autrement dit, on peut soutenir, comme l’a fait Robert Profusek de Jones Day dans Fortune plus tôt cette année, que le « social purpose stakeholder capitalism » est peut-être allé trop loin, trop vite ; tout en reconnaissant qu’il existe une véritable valeur économique dans les initiatives d’impact des entreprises. « La plupart des entreprises soutiennent déjà des objectifs ESG clés, reconnaissant qu’ils sont essentiels au fonctionnement de toute entreprise appelée à réussir au XXIe siècle », a écrit Profusek. « Les considérations ESG sont des moyens importants pour parvenir à une fin, pas une fin en soi, peu importe ce que pourraient dire les voix les plus fortes sur les médias électroniques et sociaux. »

Les dirigeants d’entreprise et leurs avocats examinent désormais beaucoup plus attentivement le langage, les règles d’éligibilité, l’exposition juridique et les communications publiques. Ils posent aussi des questions plus exigeantes sur les initiatives qui servent les employés, les clients, les communautés et l’entreprise elle-même. Ces conversations ressemblent de plus en plus à des discussions stratégiques—une évolution qui, selon Curran, rendra probablement le corporate purpose plus durable dans les années, les manchettes et les vents contraires à venir.

Le corporate purpose au-delà des clivages politiques

Certaines des entreprises illustrant ce point correspondent à peine au stéréotype de l’activisme progressiste en entreprise. Chick-fil-A, longtemps associée à la culture chrétienne conservatrice, maintient encore une page expliquant comment elle « values diversity, equity and inclusion », en utilisant exactement cette expression, qu’elle n’a, admirablement ou par erreur, jamais retirée de son site. Et à une époque où parler d’environnement ou de conservation attire une surveillance accrue, Bass Pro Shops se décrit toujours fièrement comme « United for Nature » et continue d’affirmer qu’elle mène le plus grand mouvement de conservation d’Amérique du Nord.

Cela a du sens, écrit Curran. Le corporate purpose a toujours appartenu—et appartient toujours—des deux côtés du spectre politique. Les êtres humains se soucient de leurs semblables, ainsi que de la planète que nous partageons. Les entreprises ont des salariés à attirer, des communautés dans lesquelles opérer, des clients à convaincre, des parties prenantes à servir et des réputations à protéger. La bonté humaine est une constante, et les humains s’impliquent plus pleinement dans des lieux de travail et des marchés qui répondent à cette demande innée de bien, même lorsqu’ils ne sont pas d’accord sur les contours de ce qui constitue une citoyenneté d’entreprise appropriée.

À l’autre extrémité du spectre des entreprises, Anthropic a récemment montré à quel point les engagements d’impact d’une société peuvent devenir déterminants. Le géant de l’intelligence artificielle a résisté aux demandes du Pentagone concernant des usages de sa technologie incluant la surveillance de masse et des armes létales autonomes. Le différend a finalement conduit le président Trump à ordonner aux agences fédérales de cesser d’utiliser la technologie d’Anthropic et a provoqué une confrontation extraordinaire entre l’une des entreprises d’IA et de technologie à la croissance la plus rapide des États-Unis et le gouvernement fédéral.

Quel que soit le jugement porté sur les limites particulières d’Anthropic, cet épisode illustre un point plus large : les principes d’entreprise peuvent rester opérationnels même lorsque leur respect devient coûteux.

Les incitations commerciales restent puissantes

Le 2026 Trust Barometer d’Edelman, fondé sur près de 34 000 répondants dans 28 pays, confirme que les employeurs sont particulièrement bien placés pour instaurer la confiance parmi des personnes aux valeurs et perspectives différentes. L’étude consommateurs 2025 d’Edelman a révélé que 64 % des répondants choisissent des marques en partie en fonction de leurs convictions, et que 68 % jugent très important que les marques leur fassent ressentir des émotions positives telles que la confiance, l’inspiration ou la sécurité.

Rien de tout cela n’exige un retour aux controverses de l’activisme d’entreprise du début des années 2020, écrit Curran. Il existe largement de quoi affiner et développer une approche de l’impact plus établie et plus durable pour le reste de la décennie. La prochaine génération de corporate purpose peut être plus disciplinée : les entreprises peuvent choisir des sujets liés à leur activité et à leurs parties prenantes, respecter rigoureusement les lois sur les droits civiques, mesurer les résultats et expliquer pourquoi un investissement particulier s’inscrit dans leur stratégie. Elles peuvent s’adresser aux employés et aux clients comme à des êtres humains politiquement divers, dont la confiance doit être gagnée—des personnes qui peuvent être en désaccord sur le style ou le degré, mais pas sur le fond : prendre soin de nos semblables, de nos collègues et de nos consommateurs.

Le retour de bâton anti-woke pourrait au final s’avérer étonnamment utile, ajoute Curran. Il a soumis le corporate purpose à une épreuve de résistance. Certaines initiatives se sont révélées vulnérables sur le plan juridique. D’autres manquaient d’un lien clair avec la stratégie d’entreprise. Certaines déclarations d’entreprise allaient plus vite que le travail qui les sous-tendait. Les programmes les plus solides ont survécu parce que leurs dirigeants pouvaient expliquer clairement pourquoi ils existaient et ce qu’ils accomplissaient.

Les vents politiques américains continueront de changer, et une entreprise qui reconstruit ses valeurs tous les quatre ans finira par épuiser la confiance de ses employés, de ses consommateurs, de ses investisseurs et de ses communautés. Les dirigeants disposent désormais d’une occasion de concevoir leurs stratégies d’impact social pour qu’elles soient durables : fondées sur le droit, reliées à l’activité, étayées par des preuves et suffisamment larges pour servir des parties prenantes qui voient le monde différemment. La prochaine ère du corporate purpose sera conçue pour survivre à la prochaine élection et prospérer pendant des décennies.

Scott M. Curran est avocat en impact social, professeur, conseiller stratégique et auteur de Better Good: A Simple System for Creating Lasting Impact, publié ce mois-ci par Simon & Schuster. Les opinions exprimées dans les tribunes de Fortune.com sont uniquement celles de leurs auteurs et ne reflètent pas nécessairement les opinions et convictions de Fortune. Cet article a été publié à l’origine sur Fortune.com.