Dans le CEO Daily d’aujourd’hui, Phil Wahba, depuis New York, examine comment les dirigeants peuvent planifier une retraite réussie. Dans le reste de la newsletter : Bank of America s’inquiète des obligations, et les marchés étaient mitigés alors que les anticipations d’inflation progressaient, avec aussi des informations et des échanges de couloir de Fortune.

Plus tôt ce mois-ci, Wahba a écrit sur le fait que de plus en plus d’entreprises — parmi elles Verizon, Boeing et Cracker Barrel — recrutent des PDG sortis de la retraite, souvent en période de crise. Dans le monde des entreprises américaines, la méthode est familière : Howard Schultz, par exemple, est sorti de sa retraite pour assurer en 2022 l’intérim à la tête de Starbucks. Mais pourquoi ces dirigeants, présumés assez riches pour ne plus jamais travailler, acceptent-ils une nouvelle mission éprouvante dans leur sixième ou septième décennie ? Une nouvelle étude avance une explication : ils n’étaient tout simplement pas préparés à la retraite.

De nouvelles données publiées par Boston Consulting Group (BCG) début août ont montré que seuls 40% d’anciens PDG se disaient satisfaits de leur transition, de dirigeant très intense à retraité, au cours de la première année suivant leur départ. Il semble que beaucoup de PDG, comme des millions d’autres Américains, sous-estiment le bouleversement émotionnel lié au fait d’avoir soudain un agenda plus léger, de ne plus occuper un rôle central dans leur identité et de ne plus bénéficier de la structure qu’apporte un emploi. L’ajustement n’est pas seulement une question personnelle : la manière dont un PDG partant gère cette transition peut influencer la planification de la succession de l’entreprise et, en période de crise, pousser les administrateurs à se tourner vers un vétéran éprouvé plutôt que vers la préparation d’un cadre interne.

"Is the decision to get a new CEO job really motivated by value creation where you know a unique skill that you bring that only you can do, or is it … really more fear or vanity?" demande Christine Barton, responsable de la pratique BCG North America CEO Advisory.

La difficulté peut être particulièrement aiguë pour les PDG encore relativement jeunes — dans la cinquantaine et la soixantaine — qui veulent rester dans le jeu. Mary Dillon, ancienne PDG de Ulta Beauty, a déclaré à Fortune il y a trois ans que lorsqu’elle était sortie de sa retraite après un passage très réussi chez Ulta pour prendre la tête de Foot Locker au début de la soixantaine, "I didn't realize how much I would miss having one big thing to focus on and how much I would miss leading a retail company."

Il y a toutefois une chose que les entreprises peuvent faire pour aider : préparer les PDG à partir. Avoir un coach exécutif est désormais assez courant, mais Barton affirme qu’il existe un créneau en croissance dans le monde du coaching de PDG, spécifiquement conçu pour aider les dirigeants à préparer une retraite active et à construire leur héritage.

L’enquête, menée auprès d’anciens PDG d’entreprises générant au moins $1 billion de revenus, a révélé que 3 à 4 activités porteuses de sens — comme siéger à un conseil d’administration, être conseiller ou enseigner — constituaient le juste milieu : suffisamment pour continuer à se sentir utile et sollicité, sans être surchargé d’engagements.

Une fois encore, la conscience de soi est essentielle. "The portfolio career can be incredibly exciting, but it has to be intentional, and you have to do real self-reflection on whether or not you're at that stage," explique Barton.

Le rapport du BCG a montré qu’après un an, 90% des PDG étaient satisfaits de la manière dont leur retraite s’était déroulée. Mais Barton souligne une solution sûre pour éviter d’avoir à faire revenir un PDG de sa retraite : renforcer dès maintenant un solide vivier interne, bien avant que le dirigeant ne soit prêt à partir.

CEO Daily peut être contacté via Diane Brady à diane.brady@fortune.com.

Cet article a été publié à l’origine sur Fortune.com.