Par Diane Cordova

Chaque crise révèle le même clivage concurrentiel. Certaines organisations en sortent réduites, tandis que d’autres en sortent renforcées. La différence tient rarement à la crise elle-même. Elle dépend de la préparation du personnel bien avant le début de la perturbation.

Les crises révèlent deux types de dirigeants : ceux qui préservent les ressources en attendant la certitude, et ceux qui utilisent les périodes d’incertitude pour développer des capacités organisationnelles que les concurrents auront du mal à égaler lorsque la croissance reprendra.

Lorsque l’incertitude augmente, de nombreuses entreprises gèlent instinctivement les recrutements, reportent les initiatives d’innovation et de transformation et réduisent leurs investissements. Les programmes liés au personnel figurent souvent parmi les premiers postes supprimés. Bien que cette prudence puisse protéger les flux de trésorerie à court terme, l’inaction prolongée crée des lacunes de compétences qui deviennent difficiles et coûteuses à combler.

Les entreprises qui utilisent les périodes de perturbation pour renforcer le leadership, les talents, la technologie et l’agilité organisationnelle sont mieux placées pour saisir les occasions lorsque la croissance des marchés reprend. De nombreuses organisations sont devenues plus capables de gérer les perturbations à court terme. Bien moins nombreuses sont toutefois celles qui développent les capacités de leur personnel nécessaires pour répondre efficacement à un avenir de plus en plus imprévisible.

Bâtir une main-d’œuvre prête pour l’avenir exige un changement délibéré : passer de la réaction au changement au développement intentionnel des compétences avant qu’elles ne soient nécessaires. Dans nos échanges avec des chief executive officers (CEOs) et des chief human resources officers (CHROs) de différents secteurs, nous avons constaté que les dirigeants qui ne voient dans l’incertitude qu’un obstacle se retrouvent souvent en mode survie. Ceux qui y voient des occasions et se demandent : « Comment préparer notre personnel à un avenir qui évolue plus vite que notre capacité d’adaptation ? » sont davantage susceptibles de bâtir des organisations prêtes à affronter les crises.

Au-delà de l’attrition : le risque croissant d’érosion des compétences

La plupart des organisations suivent attentivement leur taux annuel d’attrition. Bien moins nombreuses sont celles qui accordent la même attention à un indicateur plus important : le risque d’attrition, c’est-à-dire la proportion d’employés qui envisagent de partir avant de passer à l’acte.

Cette distinction est importante. Selon une Employee Engagement Study menée par Nomura Research Institute (NRI) Singapore Pte. Ltd. – Manila Branch, cabinet mondial de conseil en management dont le siège est à Tokyo, au Japon, et présentée lors de l’Association for Talent Development (ATD) Asia Pacific Conference à Taïwan en octobre 2025, les Philippines ont enregistré un taux annuel d’attrition de 17,5 %. Plus préoccupant encore, 47 % des employés philippins présentaient un risque élevé de partir au cours des une à deux prochaines années. L’étude a analysé les réponses de plus de 1 000 employés en Indonésie, à Singapour, en Thaïlande, au Vietnam et aux Philippines.

Pour les CEOs et les CHROs, l’implication est claire : les 17,5 % qui sont déjà partis représentent les problèmes de personnel d’hier, tandis que les 47 % susceptibles de partir représentent le risque commercial de demain.

L’attrition annuelle mesure la stabilité actuelle du personnel, mais l’intention de partir est un indicateur avancé du risque futur pour les compétences. Lorsque des ingénieurs expérimentés, des responsables commerciaux très performants, des spécialistes du numérique ou de futurs successeurs quittent l’organisation, celle-ci perd bien plus que des effectifs. Elle perd les capacités nécessaires pour protéger l’activité contre les crises actuelles et établir une position solide pour la suite.

Les organisations qui attendent l’augmentation des démissions risquent de réagir trop tard. La question stratégique pour les CEOs n’est pas simplement : « Combien de personnes partent ? », mais plutôt : « Quelles compétences essentielles pourraient partir avec elles ? »

Combler le déficit de compétences

Bien que les démissions aient diminué depuis la « Grande Démission » qui a immédiatement suivi la pandémie, les attentes des employés continuent d’évoluer rapidement. La décision d’accepter une offre ou de rester dans une entreprise ne repose plus uniquement sur la rémunération. Les employés se demandent également :

• Vais-je continuer à apprendre ici ?
• Mes compétences resteront-elles pertinentes dans cinq ans ?
• Aurai-je des possibilités d’évolution ?
• Cette organisation a-t-elle un avenir auquel je souhaite prendre part ?

Les organisations qui ne peuvent pas répondre à ces questions de manière convaincante risquent de perdre non seulement leurs meilleurs éléments, mais aussi les capacités institutionnelles nécessaires pour rester compétitives.

De nombreuses organisations continuent de combler leurs déficits de compétences avec des approches conçues pour un environnement économique beaucoup plus stable. Il s’agit notamment de :

• Calendriers annuels de formation statiques, déconnectés des priorités de l’entreprise ;
• Programmes de leadership réservés aux seuls employés à fort potentiel ;
• Recrutements axés sur les postes vacants d’aujourd’hui plutôt que sur les compétences de demain ; et
• Gestion de la performance centrée sur les objectifs annuels plutôt que sur le développement continu des compétences.

Ces pratiques étaient efficaces lorsque le changement se produisait progressivement. L’environnement actuel exige autre chose. Les organisations ont besoin de systèmes de gestion du personnel capables de détecter en permanence les besoins émergents en compétences, de développer rapidement les employés et de redéployer les talents à mesure que les priorités de l’entreprise évoluent.

Le marché du travail philippin continue d’afficher l’un des taux de mobilité des employés les plus élevés d’Asie du Sud-Est. Dans leurs échanges avec les CEOs et les CHROs, beaucoup décrivent le défi actuel du personnel comme une pénurie de talents. En réalité, le problème est plus large et plus stratégique que la seule rareté. La question centrale est de savoir si les organisations développent les capacités dont elles auront besoin pour être compétitives au cours des cinq à 10 prochaines années.

Le personnel fait face à un déficit de compétences qui s’élargit, sous l’effet de trois forces puissantes qui transforment le travail plus rapidement que les organisations ne peuvent réagir.

Tendance bleue : l’essor de l’IA et des compétences centrées sur l’humain

L’Artificial Intelligence (AI) transforme la manière dont le travail est effectué dans pratiquement toutes les fonctions. Pourtant, la technologie seule crée rarement un avantage concurrentiel. Les organisations qui obtiennent de meilleurs résultats seront celles qui réussiront à combiner l’IA avec des capacités fondamentalement humaines, notamment la pensée critique, la collaboration, l’adaptabilité et le leadership.

Comme le souligne le NRI’s 2026 Human Capital Outlook, la transformation numérique progresse plus vite que le développement des compétences du personnel. Parallèlement, le Philippine Development Plan relève que le pays continue d’accuser un retard sur ses voisins régionaux en matière de compétences numériques fondamentales.

La conclusion est claire : la transformation par l’IA commence en définitive par la transformation des personnes.

Tendance verte : la durabilité devient une compétence de l’entreprise

Plutôt que de considérer la durabilité uniquement sous l’angle de l’Environmental, Social and Governance (ESG), les organisations devraient la reconnaître comme un programme de développement des compétences. Les compétences vertes prennent une importance croissante dans les opérations, la production, les achats, la logistique, l’ingénierie et le leadership, et pas seulement dans les fonctions environnementales.

À mesure que les clients, les régulateurs et les investisseurs renforcent leurs attentes, les organisations qui intègrent les compétences liées à la durabilité dans leur personnel seront mieux placées pour améliorer leur efficacité, renforcer leur résilience et rester compétitives.

L’International Labour Organization (ILO) a également souligné la nécessité d’accélérer le développement des compétences vertes au sein de l’Association of Southeast Asian Nations (ASEAN) afin d’améliorer la compétitivité à long terme.

Pour les entreprises philippines, la durabilité ne devrait pas être considérée comme une simple obligation de conformité. Elle représente une occasion de renforcer la résilience opérationnelle, d’améliorer l’efficacité, de réduire les coûts et de consolider la compétitivité à long terme.

Tendance rouge : le déficit de compétences en leadership et en analyse

Le déficit de compétences le plus sous-estimé concerne les capacités de réflexion de haut niveau. Dans tous les secteurs, les organisations éprouvent toujours des difficultés à trouver des dirigeants capables de penser de manière stratégique, de résoudre des problèmes complexes, de prendre de bonnes décisions et de diriger dans l’ambiguïté.

Contrairement aux compétences techniques, ces capacités ne peuvent pas être développées uniquement au moyen de formations courtes. Elles nécessitent un investissement délibéré dans les expériences de leadership, le coaching, le mentorat et un développement structuré dans le temps.

De nombreuses organisations continuent de signaler des déficits de compétences dans les domaines suivants :

• Pensée stratégique ;
• Résolution de problèmes ;
• Pensée critique ;
• Sens des affaires ;
• Prise de décision ; et
• Capacité de leadership.

Ces pénuries ne peuvent pas être résolues par de courtes formations techniques. Elles reflètent des problèmes structurels plus profonds, notamment le décalage des programmes d’enseignement, la qualité inégale de l’éducation et l’exposition limitée à l’apprentissage en milieu professionnel. À mesure que les organisations s’automatisent, ces capacités de réflexion de haut niveau deviennent encore plus précieuses.

Les déficits de compétences ne peuvent pas être résolus par des initiatives RH isolées ou par des budgets de formation plus importants uniquement. Ils exigent une approche différente de la stratégie du personnel. Les organisations qui progressent le plus sont celles qui repensent leurs systèmes de gestion des personnes autour des compétences futures plutôt que des besoins opérationnels actuels.

Quatre changements stratégiques en RH

Bâtir une organisation prête à affronter les crises exige davantage que des initiatives RH isolées. Cela nécessite une stratégie intégrée de capital humain alignée sur les besoins futurs de l’entreprise. Les progrès devraient être évalués selon la même logique que l’activité : les compétences essentielles sont-elles identifiées suffisamment tôt, développées en continu et conservées lorsque les priorités changent ?

1. Passer de la planification des effectifs à la planification des compétences

La planification traditionnelle des effectifs pose la question : « De combien de personnes avons-nous besoin ? » Les organisations prêtes pour l’avenir se demandent plutôt : « De quelles compétences aurons-nous besoin dans trois à cinq ans ? »

Au lieu de planifier uniquement les effectifs, les organisations devraient identifier les compétences essentielles pour l’avenir — culture de l’IA, expertise en durabilité, analyse des données, innovation, orientation client, leadership et collaboration interfonctionnelle — et commencer à les développer dès aujourd’hui. La planification des compétences devrait devenir un point permanent des discussions de la direction, au même titre que la planification financière et opérationnelle.

2. Institutionnaliser le développement continu des compétences

De nombreuses organisations proposent de multiples initiatives d’apprentissage qui fonctionnent indépendamment les unes des autres, notamment des programmes de leadership, des formations techniques, des académies numériques, le développement du management et la planification de la relève. Les employés ont souvent du mal à comprendre comment ces éléments s’articulent.

Plutôt que des programmes isolés, les organisations devraient élaborer une architecture d’apprentissage intégrée qui :

• Offre une base commune de leadership à tous les managers, et pas seulement aux employés à fort potentiel ;
• Aligne l’apprentissage sur les transitions de leadership et les étapes de carrière ;
• Combine l’apprentissage en salle avec le coaching, les missions élargies, le mentorat et l’apprentissage numérique autodirigé ; et
• Intègre la gestion de la performance, la planification de la relève, les compétences et les Individual Development Plans (IDPs) dans un parcours de développement cohérent.

L’apprentissage devrait devenir un processus continu de l’entreprise plutôt qu’une série d’événements de formation déconnectés.

3. Être compétitif grâce à la croissance et au développement des talents

Les résultats de l’étude régionale de NRI sur les employés indiquent une évolution importante des attentes. Si une rémunération compétitive demeure essentielle, la fidélisation à long terme dépend de plus en plus de la conviction des employés qu’ils peuvent continuer à progresser.

Les organisations devraient donc évaluer régulièrement si les employés bénéficient :

• De perspectives de carrière significatives ;
• D’un développement continu des compétences ;
• D’un coaching efficace de la part des managers ;
• D’un travail porteur de sens et aligné sur les objectifs de l’organisation ; et
• De la confiance dans l’orientation future de l’organisation.

La fidélisation n’est plus simplement un indicateur RH. Elle reflète la confiance dans l’organisation. Lorsque les employés ne voient aucun avenir, ils commencent à chercher ailleurs.

4. Considérer le développement du leadership comme une compétence de l’entreprise

Les organisations prêtes pour l’avenir reconnaissent que le leadership ne se développe pas exclusivement dans le cadre de programmes RH. Les managers sont eux-mêmes les principaux développeurs des talents. Les organisations devraient donc renforcer les capacités de leadership au moyen :

• D’une culture du coaching ;
• De retours structurés ;
• De missions interfonctionnelles ;
• De l’apprentissage par projet ;
• De relations de mentorat ; et
• D’une plus grande responsabilité dans le développement des successeurs.

Dans un monde incertain, les organisations disposant d’un vivier de dirigeants plus solide se remettent plus rapidement des perturbations, car les compétences sont réparties plutôt que concentrées entre quelques personnes.

Pendant les ralentissements économiques, certaines organisations accélèrent délibérément le développement du leadership, repensent les rôles autour de l’automatisation et forment les employés à plusieurs fonctions, tandis que leurs concurrentes gèlent leurs investissements. Lorsque la demande reprend, ces organisations peuvent se développer plus rapidement, car les compétences sont déjà en place.

Diriger au-delà de l’incertitude

Pour les dirigeants d’entreprises philippines, la question principale n’est plus de savoir si les perturbations vont continuer — elles continueront. La vraie question est de savoir si leur personnel en sortira plus fort à chaque fois.

Les organisations qui surclassent constamment leurs concurrentes lors des ralentissements économiques, des enjeux géopolitiques, des bouleversements technologiques et de l’évolution des attentes du personnel partagent une caractéristique déterminante : elles développent les capacités organisationnelles avant que l’entreprise n’en ait un besoin urgent. Alors que d’autres réagissent aux perturbations en réduisant les coûts, en gelant les recrutements ou en reportant les investissements dans le développement, ces organisations continuent de renforcer les capacités qui détermineront leur prochaine phase de croissance.

C’est là que le leadership devient un avantage stratégique. La résilience du leadership crée une résilience organisationnelle, non pas parce que les dirigeants peuvent prédire la prochaine crise, mais parce qu’ils bâtissent des organisations capables de réagir, de s’adapter et d’évoluer, quelles que soient les circonstances à venir.

La technologie peut être acquise. Des capitaux peuvent être levés. Les modèles économiques peuvent être repensés. Mais un personnel doté des bonnes compétences, suffisamment engagé pour rester et dirigé par des personnes capables de naviguer dans l’ambiguïté se construit au fil des années, et non pendant une crise.

En définitive, diriger au-delà de l’incertitude ne consiste pas à devenir meilleur dans la gestion des crises. Il s’agit de créer une organisation qui se renforce grâce aux perturbations.

Cela commence par la protection des talents essentiels avant qu’ils ne partent, l’investissement dans les compétences bleues, vertes et rouges qui façonneront la compétitivité future, et le développement de dirigeants capables de multiplier les compétences dans toute l’organisation.

Les marchés finiront toujours par se redresser. La question est de savoir si les capacités d’une organisation se rétabliront plus vite que celles de toutes les autres. Les organisations qui dirigeront la prochaine décennie ne seront pas celles qui auront attendu le retour de la stabilité. Ce seront celles qui auront vu des occasions derrière l’obstacle et les auront utilisées pour bâtir une main-d’œuvre capable de surmonter toutes les crises.

Diane Cordova dirige le secteur des ressources humaines et du développement organisationnel de Nomura Research Institute – Manila branch, où elle est responsable de la pratique Total Rewards. NRI est un groupe de réflexion privé mondial de premier plan, un intégrateur de systèmes et un cabinet de conseil en management japonais disposant de succursales dans les principales villes du monde. Avant de rejoindre NRI, elle était directrice HROD, responsable du développement organisationnel et du partenariat RH chez Unilab, Inc.

Source: https://bworldonline.com/special-reports/2026/09/14/776491/leading-beyond-uncertainty-building-a-workforce-that-outlasts-every-crisis/