Lorsque James Daunt a été nommé PDG de Barnes & Noble en 2019, il a agi rapidement pour remodeler le grand détaillant à l'image des librairies indépendantes.

Barnes & Noble venait d'être rachetée et retirée de la cote par Elliott Advisors dans le cadre d'une acquisition de 683 millions de dollars, après des années de baisse des ventes liées à des agencements de magasins stéréotypés qui avaient perdu leur attrait. Le hedge fund a choisi Daunt — un libraire britannique — sur la base de son redressement réussi de Waterstones, propriété d'Elliott et grand libraire britannique, et de la propriété qu'il détient de la chaîne Daunt Books, adorée des Londoniens avec ses dix librairies.

Sa stratégie de redressement consistait à imprégner les plus de 700 magasins de Barnes & Noble des qualités qui faisaient de ses librairies éponymes des destinations vénérées par les passionnés de livres — réputées pour leurs présentoirs propices à la flânerie et leurs intérieurs lambrissés de chêne.

« Il existe des facteurs universels qui font une grande librairie, et peu importe qu'il s'agisse d'un immense magasin de chaîne ou d'une petite indépendante », a déclaré Daunt à Fortune dans un nouvel épisode de la série « Behind the Business ».

Une grande librairie, selon lui, nécessite une atmosphère accueillante avec des présentoirs attrayants, une sélection de livres diversifiée et parfois même déconvenue, ainsi qu'un personnel passionné et bien informé qui aime discuter de titres avec les clients. Dès le début de son mandat, Daunt a identifié que Barnes & Noble — tout comme Waterstones avant son propre redressement — souffrait d'une uniformité étouffante. Les magasins avaient besoin d'une bien plus grande autonomie en matière de sélection d'inventaire et de marchandisage.

Une pratique industrielle profondément ancrée se dressait sur le chemin. Pendant des années, les éditeurs ont offert à Barnes & Noble des remises sur les livres en échange d'un placement garanti et d'un espace d'étagère premium dans tous les points de vente. Ce système, connu sous le nom de « co-op advertising », a été l'une des premières choses que Daunt a démantelées. La pratique n'était pas propre à Barnes & Noble — les arrangements de co-op façonnent depuis longtemps la manière dont les livres apparaissent dans le commerce de détail américain, influençant non seulement ce que les clients voient, mais aussi quels titres bénéficient d'une visibilité nationale.

La co-op advertising offrait une certaine prévisibilité des revenus, mais son administration consommait une part importante du temps du personnel, explique Daunt. Elle rendait le travail des libraires monotone et les éloignait des clients à un moment où un service personnalisé était censé différencier Barnes & Noble d'Amazon, qui a fini par dominer les ventes de livres aux États-Unis, tant en format papier que numérique.

« Cela a créé des librairies vraiment déprimantes et insipides, parce qu'elles étaient toutes identiques, vendant les mêmes vieux livres, les mêmes auteurs, les mêmes best-sellers », se souvient Daunt. « Nous avons simplement dit : "Plus jamais ça." Nous allons choisir ce que nous vendons. »

« Nous », dans ce contexte, ne désignait plus le siège new-yorkais de Barnes & Noble. Au contraire, l'entreprise a délégué une large autorité en matière de choix d'étagères à de petits regroupements régionaux de magasins.

« Nous avons abandonné [la co-op advertising] à 100 % ; désormais, chaque magasin compose sa propre sélection, réapprovisionne les livres en fonction des centres d'intérêt réels de ses clients et fait les choses à sa manière », dit-il. Les clients de l'Upper East Side de Manhattan et ceux de Flint, dans le Michigan, ont des préférences de lecture différentes, note le PDG.

Dans un autre changement majeur, Daunt a commencé à passer des commandes initiales plus petites — même pour les titres dont on attendait de bonnes ventes — tout en augmentant le nombre total de titres proposés, dans le but d'offrir une sélection plus large. Cela a cultivé auprès des clients la perception que Barnes & Noble était un lieu de découverte littéraire. Pour les employés, cela a rendu les magasins des lieux de travail plus stimulants.

En tant qu'entreprise privée, Barnes & Noble ne publie pas de données financières. Toutefois, les rapports sur une éventuelle introduction en bourse et la croissance soutenue des magasins suggèrent une position bien plus solide que durant les années 2010, époque à laquelle la chaîne semblait se diriger vers le même sort que Borders, aujourd'hui disparue, qui a fait faillite en 2011 après ses propres difficultés d'adaptation au numérique. Au cours de cette période, Barnes & Noble a connu de fortes baisses de revenus, a fermé plus de 100 magasins, a vu défiler six directeurs généraux et a absorbé une perte de 1 milliard de dollars sur son liseur Nook, conçu pour concurrencer le Kindle d'Amazon. Ces erreurs ont laissé les magasins en sous-effectif et ont privé l'entreprise des ressources nécessaires pour investir dans des rénovations.

Les stratégies de Daunt ont depuis donné à Elliott la confiance nécessaire pour ouvrir des dizaines de nouveaux magasins Barnes & Noble chaque année au cours des trois dernières années, dont 50 au cours de la dernière année, avec des ouvertures supplémentaires prévues. Le nombre de magasins de la chaîne approche son pic du milieu des années 2000 d'environ 800, bien que de nombreux nouveaux emplacements soient considérablement plus petits que les grands magasins fermés au cours de la dernière décennie. Barnes & Noble a également rénové de nombreux sites, installant des étagères modulaires, améliorant l'éclairage et repensant la présentation des livres.

Plusieurs médias ont rapporté ce printemps qu'Elliott envisageait une introduction en bourse pour l'entité combinée regroupant Barnes & Noble et Waterstones, avec une valorisation potentielle de 4 milliards de dollars. Une cotation offrirait la première fenêtre publique sur la performance financière de la transformation menée par Daunt. Daunt a décliné tout commentaire sur une éventuelle introduction en bourse.

Barnes & Noble a connu des cycles d'expansion par le passé, en particulier durant les années fastes des décennies 1990 et 2000. Ce qui distingue le moment actuel, c'est que la croissance de la chaîne coïncide avec une résurgence des librairies indépendantes. Pendant des décennies, Barnes & Noble a été accusée de faire fermer des petites librairies à travers tous les États-Unis. Cette dynamique s'est inversée : selon l'American Booksellers Association, environ 605 nouvelles librairies indépendantes ont ouvert aux États-Unis en 2025, soit une augmentation de 87 % par rapport à l'année précédente.

Les ventes globales de livres, en revanche, augmentent à un rythme bien plus modeste. Les revenus de l'industrie ont atteint 14,6 milliards de dollars en 2025, en hausse de 1,1 % par rapport à 2024, selon l'Association of American Publishers.

Daunt rejette l'idée que les grandes chaînes condamnent inévitablement les librairies indépendantes — une perspective peut-être peu surprenante compte tenu de son implication dans les deux formats — et n'exprime aucune surprise de voir les librairies indépendantes prospérer parallèlement au redressement de Barnes & Noble.

« Plus nos librairies sont bonnes, plus on vend de livres, plus le marché s'élargit », dit-il. « Ce n'est pas un jeu à somme nulle. »

L'ancien banquier d'affaires, qui dirige une entreprise détenue par un fonds de private equity, n'en est pas moins capable de prendre des mesures difficiles lorsqu'il le juge nécessaire. The Wall Street Journal a rapporté en mai qu'à un moment donné, Daunt a demandé à l'ensemble de son personnel corporatif de postuler à nouveau pour son poste et a licencié plusieurs dizaines d'employés.

Un autre élément central de sa stratégie consiste à continuer d'améliorer les magasins existants et à rouvrir des points de vente sur les marchés que Barnes & Noble avait abandonnés lors de sa contraction des années 2010. En parcourant les allées de l'immense magasin de la chaîne à Union Square — qu'il qualifie de « vieillot » (il a ouvert en 1995) et de « chantier en cours » —, il souligne de petits détails qui rehaussent l'expérience de flânerie. Certains présentoirs comportent une courte note du personnel expliquant pourquoi un livre vaut le détour, une touche personnelle qui rappelle une librairie indépendante. Une table près de l'entrée présente des dizaines de livres organisés par thème : actualités et inégalités de revenus, par exemple. Ils ont été choisis par le personnel du magasin, et non imposés par le siège.

Daunt voit un potentiel dans le magasin d'Union Square. « Cela prend du temps, cela demande de l'intelligence », dit-il à propos de l'art de regrouper les livres pour encourager l'achat de plusieurs ouvrages. « Ce sont d'excellents livres. Vous repartirez avec deux, trois, quatre, cinq livres, pas seulement un seul ou aucun. »

Cet article a été initialement publié sur Fortune.com.