John Ternus, qui prendra les rênes d'Apple cette semaine en tant que PDG, le fera en véritable insider : entré chez Apple en 2001, à peine quatre ans après avoir obtenu son diplôme de l'Université de Pennsylvanie, il a consacré les deux décennies suivantes à gravir les échelons de l'ingénierie matérielle de l'entreprise, devenant vice-président senior chargé du génie matériel en 2021 et dirigeant les équipes à l'origine de produits comme l'iPhone, l'iPad, le Mac et le Vision Pro. Il succède à Tim Cook, qui a suivi un parcours similaire : Cook a rejoint Apple en 1998 et a remplacé Steve Jobs en 2011, après 13 ans dans l'entreprise. Ternus est loin d'être un cas isolé. Satya Nadella est entré chez Microsoft en 1992, seulement deux ans après avoir terminé son master, et a été nommé PDG en 2014 après 22 ans au sein de l'entreprise, tandis qu'Andy Jassy a rejoint Amazon en 1997 — 24 ans avant d'accéder au poste suprême — ayant passé une grande partie de cette période à bâtir et diriger Amazon Web Services avant de succéder à Jeff Bezos. Trois des entreprises technologiques les plus puissantes du monde sont désormais dirigées par des cadres qui ont bâti leur carrière essentiellement en interne, et ce schéma va au-delà de ces trois cas : Sundar Pichai a rejoint Google en 2004, en est devenu le PDG en 2015 et a ajouté en 2019 le titre de PDG d'Alphabet.

Leurs carrières viennent contredire l'un des conseils de carrière les plus persistants de l'époque moderne : pour avancer, il faut bouger. Pendant une bonne partie des trente dernières années, on nous a répété que l'emploi à long terme était mort. Alors que les grands employeurs passaient des garanties d'emploi aux restructurations fréquentes dans les années 1980 et 1990, l'idée de loyauté est devenue dépassée, et les conseils de carrière ont souvent tourné autour de l'adoption du statut d'agent libre — prendre en main sa propre carrière grâce à une mobilité régulière d'un employeur à l'autre — une vision popularisée au tournant du millénaire par des livres comme Free Agent Nation de Daniel Pink. Selon cette conception, la réussite professionnelle vient du fait de se déplacer de manière proactive là où ses services auraient le plus de valeur. Aucun secteur n'a autant incarné l'image d'un emploi du genre « on entre facilement, on sort facilement » que la tech. Pourtant, les plus grandes entreprises technologiques sont aujourd'hui dirigées par des « hommes de l'organisation », des cadres dont les parcours semblent tout droit sortis des années 1950. L'expression date de l'ouvrage de William H. Whyte paru en 1956, The Organization Man, une étude des salariés de l'après-guerre qui bâtissaient des carrières entières au sein d'une même grande entreprise.

J'étudie l'emploi depuis plus de deux décennies, et j'ai commencé à soupçonner que notre façon de parler des carrières modernes est peut-être totalement erronée. Oui, la loyauté est morte et l'emploi ressemble désormais à une sorte de mariage de convenance — mais nous ne sommes pas passés à un monde d'hypermobilité. Les gens ne démissionnent pas plus qu'il y a vingt-cinq ans, les taux de licenciement ont en réalité baissé, et la hausse attendue du travail indépendant ne s'est pas concrétisée. Il existe également de plus en plus d'indices montrant que bâtir sa carrière au sein d'une entreprise reste une voie plus fiable vers la réussite que de tenter de tracer un chemin d'une société à l'autre. Les PDG de la tech issus de l'interne ne sont pas des exceptions. Ils sont le signe qu'il nous faut repenser la manière dont les gens progressent.

Prenons une analyse des carrières des dix premiers dirigeants de chacune des entreprises du Fortune 100 que mon collègue Peter Cappelli, professeur de management à la Wharton School, a publiée avec ses coauteurs en 2024. Bien que le dirigeant moyen ait changé un peu plus souvent d'entreprise que John Ternus, sa stabilité n'en reste pas moins frappante : le dirigeant moyen n'a travaillé que pour trois employeurs au cours des 28 ans qu'il lui a fallu pour atteindre le sommet, et il était présent depuis 13 ans dans son entreprise actuelle avant d'accéder à la direction générale. Ces dirigeants sont peut-être plus mobiles qu'ils ne l'étaient en 1980, mais il demeure, semble-t-il, remarquablement peu de « sauteurs d'entreprise » dans les plus hauts rangs des grandes sociétés américaines.

Lorsque nous avons étudié les carrières en dessous de la direction générale, nous avons constaté que la mobilité ascendante — passer à des postes plus seniors avec davantage de responsabilités — se produit de manière écrasante par des mouvements internes au sein de la même entreprise plutôt qu'en rejoignant une autre société. Une autre étude, menée sur des Finlandais, a montré qu'une promotion vers un poste plus élevé était presque six fois plus susceptible de survenir via une mobilité interne qu'en changeant d'entreprise. Les raisons ne sont pas difficiles à comprendre : faire progresser quelqu'un dans sa carrière, lui confier un poste plus important et plus responsable que tous ceux qu'il a occupés auparavant, représente toujours un risque pour un employeur. Les employeurs sont beaucoup plus disposés à prendre ce risque pour quelqu'un qu'ils connaissent bien — un candidat interne — que pour une recrue externe dont ils savent peu de choses. Les preuves sont également nombreuses que ces candidats internes ont tendance à mieux réussir une fois en poste, les nouvelles recrues peinant dans un premier temps à s'orienter dans une organisation qui leur est inconnue.

Il existe bien sûr de nombreuses raisons pour lesquelles changer d'employeur peut être bénéfique pour une carrière. Beaucoup de personnes occupent des emplois qui ne leur plaisent pas ; elles devraient chercher mieux. Il est également judicieux de bouger pour apprendre à se connaître et découvrir les types de travail que l'on apprécie. Les recruteurs peuvent hésiter à embaucher des personnes ayant passé bien plus d'une décennie dans la même entreprise, de crainte que ces vétérans aient du mal à s'adapter à un nouvel employeur. Même la rhétorique de l'agent libre — qui insiste sur la nécessité de prendre en main sa propre carrière en naviguant d'un employeur à l'autre à la recherche des meilleures opportunités — remplit une fonction utile en nous rappelant que nos employeurs ont rarement nos intérêts à long terme à cœur.

Mais nous devons aussi rééquilibrer notre compréhension du fonctionnement réel des carrières modernes. Il s'avère que ce qui nous permet de réussir professionnellement — bien travailler et accéder à de nouvelles opportunités — dépend encore de cette familiarité et de ces relations de confiance qui se construisent grâce à la longévité au sein des organisations. Le conseil selon lequel il faudrait « changer d'entreprise pour évoluer » dit exactement l'inverse de la vérité. Ceux qui espèrent devenir le prochain John Ternus, appelé à diriger une entreprise de mille milliards de dollars, devraient comprendre qu'ils peuvent changer d'entreprise, ou évoluer, mais qu'il est difficile de faire les deux en même temps.

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