L'intelligence artificielle est discutée comme si le monde de l'entreprise n'avait jamais connu de mutation technologique auparavant. C'est pourtant le cas.

Chaque génération apporte son innovation de rupture — celle qui promet de redéfinir la manière dont les entreprises opèrent, rivalisent et se développent. La technologie elle-même évolue, mais la réaction des entreprises suit un schéma frappant de familiarité. Les sociétés se précipitent pour acquérir de nouveaux systèmes, recruter des spécialistes et annoncer des plans de transformation ambitieux. L'attention se concentre sur le choix de la plateforme, la rapidité de déploiement et la crainte de prendre du retard par rapport aux concurrents.

Dans cette effervescence, il devient facile de confondre l'adoption d'une technologie avec l'existence d'une véritable stratégie.

Cette dynamique s'est déjà produite — du boom des logiciels d'entreprise des années 1990 à la vague de migration vers le cloud des années 2010. Les nouvelles technologies arrivent accompagnées de prédictions selon lesquelles elles vont redessiner le paysage concurrentiel. Les organisations investissent massivement et se réorganisent autour d'elles, en partant du principe qu'une adoption précoce se traduira par un avantage durable. Avec le temps, cependant, l'accès s'élargit. Les concurrents acquièrent une grande partie des mêmes capacités, et les fonctionnalités qui semblaient autrefois révolutionnaires deviennent des attentes de base.

C'est alors que le véritable facteur de différenciation entre les entreprises devient évident : acquérir un outil et construire une organisation capable de l'exploiter sont deux entreprises fondamentalement différentes.

L'IA pourrait s'avérer plus puissante que les technologies qui l'ont précédée. Elle pourrait se déployer plus rapidement et pénétrer plus profondément dans chaque fonction de l'entreprise. L'ampleur du changement n'est pas en question. Mais la leçon sous-jacente n'est pas nouvelle — la technologie seule ne crée pas d'avantage durable. Ce sont les personnes qui le font. Plus précisément, les organisations qui apprennent plus vite que les autres.

C'est la dimension de la conversation sur l'IA que les entreprises risquent de négliger. Les sociétés se livrent à une course pour évaluer les modèles, comparer les fournisseurs et déployer les outils. Ces décisions ont leur importance, mais elles sont peu susceptibles de déterminer quelles organisations l'emporteront en définitive. L'accès continuera de s'élargir, les capacités se diffuseront, et la percée d'aujourd'hui deviendra la fonctionnalité standard de demain.

La question la plus déterminante est de savoir si les collaborateurs d'une organisation sont préparés à continuer d'apprendre à mesure que la technologie évolue.

C'est pourquoi l'investissement le plus important qu'une entreprise puisse réaliser dans l'IA ne réside pas uniquement dans la technologie elle-même. Il consiste à cultiver une main-d'œuvre curieuse, adaptable et prête à remettre en question la manière dont le travail a toujours été fait. Une telle culture ne s'achète pas auprès d'un fournisseur. Elle doit se construire au fil du temps.

Chez Bausch + Lomb, une entreprise fort d'environ 170 ans d'histoire dans la navigation des mutations industrielles et technologiques dans le domaine de la santé oculaire, la société a cherché à intégrer l'apprentissage dans les opérations quotidiennes plutôt que de le reléguer à des sessions de formation occasionnelles.

L'an dernier, Bausch + Lomb s'est associé à Coursera pour lancer un programme d'apprentissage de l'IA à l'échelle de l'entreprise, fondé sur la conviction que l'alphabétisation en IA devrait devenir une compétence professionnelle fondamentale — et non une compétence technique de niche. L'entreprise a également rendu les cours obligatoires pour ses travailleurs du savoir. Cette approche reflète une tendance plus large observée dans les grandes entreprises, où les sociétés — des services financiers à l'industrie manufacturière — considèrent de plus en plus la maîtrise de l'IA comme une compétence professionnelle essentielle plutôt que comme une compétence spécialisée.

Cette décision a suscité quelques résistances, ce qui est compréhensible. La formation obligatoire n'est pas universellement bien accueillie, et suivre un cours ne confère pas une expertise en IA. Toutefois, si l'IA est appelée à affecter presque toutes les fonctions de l'entreprise, fournir aux collaborateurs une compréhension fondamentale de son utilisation ne devrait pas être traité comme facultatif.

La formation, bien entendu, n'est qu'un point de départ. L'apprentissage génère une véritable valeur lorsque les collaborateurs commencent à l'appliquer.

Bausch + Lomb a lancé son VisionAI Challenge, invitant des collègues de toute l'entreprise — et non seulement des spécialistes de l'IA — à identifier des manières concrètes dont l'IA pourrait améliorer les opérations. Les propositions ont émané de la fabrication, de la recherche et développement, des opérations commerciales, des finances, des ressources humaines et d'autres unités opérationnelles.

Ce qui a frappé, c'est l'éventail des contributions. Certaines propositions étaient ambitieuses dans leur portée. D'autres s'attaquaient à de petites inefficacités persistantes qui consomment du temps et introduisent une complexité inutile dans le travail quotidien. Bien que ces idées plus modestes ne fassent pas la une des journaux, collectivement, elles peuvent rendre une organisation plus rapide et plus efficace.

Cette expérience a renforcé un principe observé tout au long d'une longue carrière : les personnes les plus proches du travail ont souvent la vision la plus claire de la manière dont il peut être amélioré. Le défi pour les dirigeants est de leur donner les connaissances, l'autorisation et l'opportunité d'agir sur ces constats.

Il est tout aussi important de s'assurer que les bonnes idées se diffusent.

C'est l'objectif d'AI in Action, une plateforme interne où les collègues partagent des exemples concrets de la manière dont ils utilisent l'IA pour résoudre des problèmes, éliminer des tâches répétitives et améliorer le service client. Certains exemples font gagner des dizaines d'heures par mois ; d'autres n'en épargnent qu'une ou deux. Chacun a sa valeur — particulièrement lorsque la solution d'un collaborateur offre à un collègue ailleurs dans l'organisation une meilleure approche face à un défi similaire.

Avec le temps, ces améliorations incrémentales se cumulent. De manière tout aussi significative, les personnes qui les développent se transforment en formateurs autant qu'en résolveurs de problèmes.

C'est aussi une leçon qui précède de loin l'IA. Les entreprises abordent souvent la transformation comme une démarche dirigée depuis le centre : un petit groupe sélectionne la technologie, définit le processus et explique au reste de l'organisation comment l'utiliser. La coordination centralisée joue certainement un rôle — en particulier en ce qui concerne les normes, la sécurité et le déploiement responsable — mais le changement durable prend rarement racine par la seule voie des directives internes.

Les organisations les mieux placées pour bénéficier de l'IA seront celles qui permettent à leurs collaborateurs, à tous les niveaux, d'expérimenter de manière responsable, de partager leurs découvertes et d'aider leurs collègues à s'améliorer. Ce changement exige également que les dirigeants repensent leurs propres responsabilités.

Pendant des années, les dirigeants étaient censés fournir des réponses définitives. De plus en plus, leur devoir est de créer un environnement où les collaborateurs posent des questions plus pertinentes. Les dirigeants doivent établir des attentes claires et des garde-fous, tout en se sentant à l'aise avec l'idée que personne ne sait encore précisément où cette technologie mènera.

L'IA continuera d'évoluer. Le modèle dominant d'aujourd'hui sera eventuallement remplacé, et les capacités qui semblent extraordinaires actuellement deviendront banales. Aucune entreprise ne peut garantir un avantage durable simplement en choisissant le bon outil à un instant T.

Ce qui peut perdurer, c'est la curiosité, l'adaptabilité et une culture organisationnelle dans laquelle l'apprentissage continu est considéré comme une partie intégrante du travail.

Un récit courant présente l'IA comme une force remplaçant le potentiel humain. En réalité, elle peut amplifier ce potentiel — mais seulement si les entreprises consacrent autant d'efforts à la préparation de leurs collaborateurs qu'à l'évaluation des plateformes technologiques.

La frénésie actuelle finira par retomber, comme cela a été le cas lors des précédentes vagues de changement technologique. L'IA deviendra plus profondément intégrée, plus familière et plus largement accessible. Quand cela se produira, l'avantage n'appartiendra pas à l'entreprise qui aura été la première à acheter la dernière technologie, mais à l'organisation dont les collaborateurs n'auront jamais cessé d'apprendre quoi en faire.

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