Mucho antes de convertirse en un referente de Hollywood con una capitalización bursátil de más de $315 billion, Netflix luchaba por mantenerse a flote. Tras el estallido de la burbuja puntocom, la entonces empresa de alquiler de DVD se vio obligada a hacer su primera gran ronda de despidos en 2001, reduciendo aproximadamente un tercio de su plantilla.

Para Reed Hastings, cofundador de Netflix, la experiencia dejó una lección clara sobre cómo pensar una empresa: puede ser un equipo muy unido, pero no es una familia.

“People respect great teams, and they respect families and how we operate”, dijo Hastings recientemente a Semafor. “But if you describe yourself as a family at a company, you better not ever do a layoff. You would never lay off two of your kids, right? Then people get very cynical if you say it’s a family but don’t operate that way.”

Netflix pronto encontró una salida, aprovechando el auge de los reproductores de DVD al pasar a un servicio de entrega de DVD por suscripción, y salió a bolsa en 2002. Pero Hastings sostuvo que estar demasiado cerca puede hacer que los empleados se sientan protegidos incluso cuando su desempeño no alcanza el nivel esperado.

“We realized, Wow, maybe we should do a one-third layoff every year,” dijo el hombre de 65 años. “And of course that’s impractical—but we said, how about if we keep the bar high and really think about us as a championship sports team rather than a family.”

Hastings ha dicho que los recortes de 2001 produjeron un resultado que la dirección no esperaba: en lugar de hundirse, la energía y el desempeño del equipo más pequeño mejoraron, según explicó en el libro de 2020 No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention, coescrito con la profesora de INSEAD Erin Meyer. La idea de “equipo, no familia” se convirtió en la base del culture deck de Netflix, una presentación de diapositivas que Hastings y la entonces directora de talento Patty McCord difundieron internamente por primera vez en 2009 y que después obtuvo millones de visualizaciones en línea, convirtiéndose en uno de los documentos de gestión más compartidos de Silicon Valley.

Hastings, cuyo patrimonio neto estimado es de $4.4 billion, fue CEO de Netflix desde 1999 hasta 2023. Luego pasó a ser presidente del consejo antes de dejar ese cargo a comienzos de este año, aunque sigue formando parte de la junta directiva de la compañía.

Los gerentes de Netflix usan una “keeper test” para identificar al mejor talento y “separarse rápidamente” de quienes no lucharían por retener

Como la mayoría de las grandes empresas, Netflix ha atravesado rondas adicionales de despidos a lo largo de su historia, incluidos unos 450 puestos eliminados en varias rondas en 2022, cuando la compañía enfrentó su primera caída de suscriptores en más de una década. Pero Hastings dijo que el objetivo nunca ha sido simplemente reducir costos o disminuir la plantilla. Se trata, afirmó, de asegurarse de que la empresa tenga la alineación adecuada para competir y de hacer cambios cuando no la tiene.

“Si dices que es como un equipo deportivo campeón y tenemos todos estos competidores y queremos ganar el campeonato, entonces la gente entiende por qué los entrenadores hacen cambios durante el año para intentar hacer su mejor estimación de la mejor manera de ganar el campeonato”, dijo Hastings.

Hoy, Netflix define el éxito por el desempeño, no por la antigüedad, la permanencia ni la lealtad. También se espera que los gerentes apliquen regularmente a sus empleados lo que la compañía llama su “keeper test”, un estándar descrito en el sitio web de Netflix.

“Esperamos que los líderes desarrollen talento con solidez”, señala la empresa. “Y para asegurarnos de que tienen al jugador correcto en cada puesto, les pedimos que apliquen lo que llamamos la ‘keeper test’: preguntarse ‘si X quisiera irse, ¿lucharía por retenerlo?’ O ‘sabiendo todo lo que sé hoy, ¿volvería a contratar a X?’ Si la respuesta es no, creemos que es más justo para todos separarse rápidamente.”

Esas altas expectativas van acompañadas de una flexibilidad considerable. Los empleados asalariados de Netflix no están sujetos a horarios tradicionales de nueve a cinco ni siquiera a un calendario de vacaciones prescrito, y la compañía ofrece tiempo libre pago ilimitado y licencia parental.

“Si bien el tiempo fuera del trabajo puede observarse de manera diferente según tu ubicación y función, creemos en tomar el tiempo que necesites para que llegues al trabajo dando lo mejor de ti”, dice el sitio web de Netflix.

De Airbnb a Shopify, los directores ejecutivos rechazan la mentalidad de “empresa como familia”

Hastings está lejos de ser el único que concluye que la metáfora de la familia puede generar problemas, especialmente cuando las empresas deben tomar decisiones difíciles sobre su fuerza laboral. La cuestión ha cobrado renovada importancia desde 2022, cuando grandes compañías tecnológicas como Amazon, Meta y Google realizaron sucesivas rondas de despidos que involucraron a decenas de miles de trabajadores.

El CEO de Airbnb, Brian Chesky, ha admitido que aprendió esa lección durante la pandemia. Mientras despedía a aproximadamente 25% de su plantilla, dijo a los empleados en una carta que sentía un “deep feeling of love for all of you”. Mirando hacia atrás, dijo que entendió que ese lenguaje difuminaba una distinción importante.

“I wrote that letter fairly quickly”, dijo Chesky en el podcast ReThinking en 2024. “I didn’t have a lot of time, and so I wrote what I felt, and that’s what I felt, and I was pretty emotional when I was writing it. And it is true that a company’s not a family. In fact, we had to make that pivot.”

Añadió: “We used to refer to ourselves as a family, and then we did have to fire people, or they’d have to leave the company, and you don’t fire members of your family.”

El CEO de Shopify, Tobi Lütke, llegó a una conclusión similar. En 2021, advirtió a los gerentes contra describir a la empresa de comercio electrónico como una familia, argumentando que eso podría dificultar exigir responsabilidades a los empleados.

“The very idea is preposterous. You are born into a family. You never choose it, and they can’t un-family you”, dijo en una carta publicada por Business Insider.

Lütke se opuso específicamente al uso por parte de empleados del término “Shopifam”, especialmente entre los más jóvenes.

“The dangers of ‘family thinking’ are that it becomes incredibly hard to let poor performers go”, añadió. “Shopify is a team, not a family.”

Esta historia apareció originalmente en Fortune.com.