Christian Martinez dice que gestionar 65 owner-operators no es lo mismo que gestionar 65 camiones.

Como director de operaciones de Voyager Nation en Mulberry, Florida, Martinez supervisa una flota compuesta en su totalidad por owner-operators. En la práctica, dijo, eso significa trabajar con 65 dueños de negocios independientes que pueden irse en cualquier momento y que manejan sus negocios de maneras distintas.

“That’s 65 worlds, 65 minds,” dijo Martinez. “They all want to run their businesses a little bit different. Whether certain guys are willing to go to certain regions, home time, all of that looks different. However, the outcome has to be the same. They have to be making enough money or have enough cash flow to their business to be successful.”

Esa distinción importa porque un owner-operator no es simplemente un conductor asignado a un camión de la empresa. El operador maneja un negocio con costos fijos, costos variables y exposición a los cambios del mercado de carga, incluso cuando opera bajo la autoridad de un transportista.

Martinez, cuya trayectoria incluye muelles de carga, almacenes, puertos, reclutamiento de última milla y adquisiciones de flotas, habló sobre reclutamiento y retención de owner-operators en un episodio reciente de The Long Haul. Su postura es que muchos pequeños transportistas abordan el problema al revés, especialmente cuando dependen de bonos de contratación, porcentajes de pago llamativos y gasto en marketing en lugar de transparencia y disciplina operativa.

Por qué Martinez se opone a los bonos de contratación

Cuando se le pidió identificar la táctica menos eficaz que usan los transportistas para atraer owner-operators, Martinez señaló primero los bonos de contratación.

“I’m going to say a sign-on bonus,” dijo. “It ain’t that bad that I got to pay somebody to come here.”

Martinez dijo que su preocupación tiene menos que ver con el costo directo que con el tipo de comportamiento que atrae el incentivo y el mensaje que envía. Con base en años de reclutamiento, dijo que los bonos de contratación han causado “more damage than good” porque pueden atraer a operadores que se mueven de un transportista a otro para cobrar pagos, en lugar de a quienes intentan construir negocios estables.

Dijo que la economía a menudo no funciona para los owner-operators disciplinados. Un conductor que ya estableció un patrón semanal consistente puede no beneficiarse de un bono de $6,000 si ganarlo requiere interrumpir el patrón de carga que ya le genera ingresos.

“Just to get a $6,000 sign-on bonus, because he’s consistent, now he has to go do customer freight or whatever,” dijo Martinez. “He’s going to be losing money for chasing $6,000.”

La práctica se volvió especialmente común durante la pandemia, cuando la demanda de carga superó la capacidad disponible y los transportistas intentaban poner conductores en los asientos rápidamente. Martinez dijo que el resultado a menudo era predecible: los operadores se quedaban el tiempo suficiente para recibir el bono y luego se iban.

Los límites de anunciar un porcentaje

Martinez también cuestionó otra herramienta común de reclutamiento: anunciar un porcentaje de pago alto sin mostrar sobre qué se calcula ese porcentaje.

Voyager ofrece dos paquetes. Uno paga 85% a un operador que jala su propio remolque. El otro, que Martinez describió como el “bread and butter” de la compañía, paga 75% e incluye el remolque, cobertura de carga y responsabilidad civil, y acceso a programas de combustible. Dijo que sabe que los competidores anuncian porcentajes más altos.

“You’re going to have competitors that will pay 90%,” dijo. “But 90% of what? Are they giving you the original rate con? Do you know how many guys actually didn’t even know they can get that original rate con?”

Martinez dijo que una oferta de 90% no es automáticamente una mala oferta, pero está incompleta a menos que el operador pueda verificar la tarifa subyacente y las deducciones. Un porcentaje de una cifra que el operador no puede ver no es suficiente, dijo. En el transporte por camión, la confirmación de tarifa es uno de los documentos que muestra la tarifa de carga acordada, por lo que tener acceso a ella puede ayudar a un owner-operator a comparar la división anunciada con el dinero real de la carga.

Su consejo para los owner-operators es pedir liquidaciones reales.

“May I see a sample settlement of this week, last week, the last three weeks?” dijo. “Not what some guy did six months ago one time. If you can get your hands on that settlement, that thing right there is going to tell you a world of information of how they run their business. Are you paying rental fee? Are you paying usage? Regardless of what that recruiter is telling you, you got facts on the table.”

El enfoque de Voyager, dijo Martinez, es llevar a los prospectos a la oficina antes de que firmen. Se les pide a los operadores que conozcan al equipo de operaciones, al mecánico y que inspeccionen el equipo.

“Transparency is king,” dijo Martinez.

Una decisión sobre tarjetas de combustible que moldeó el enfoque de Voyager

Martinez dijo que una experiencia durante la pandemia influyó en cómo piensa sobre el apoyo a los owner-operators. El proveedor de tarjetas de combustible de Voyager tuvo un incidente de seguridad, y las tarjetas de la compañía quedaron congeladas por uno o dos días.

“I was like, I could never be in this position again for my owner-operators,” dijo.

Voyager agregó un segundo proveedor de tarjetas de combustible. Cuando el segundo proveedor más tarde le pidió a Martinez que dejara al proveedor original, él se negó y mantuvo ambos.

“Let the best man win,” dijo Martinez. “If you offer better savings, my guys are going to naturally gravitate to your fuel card and not use the other one.”

Dijo que la decisión también redujo el riesgo de sospechas. Si Voyager dependiera de un solo proveedor y ese proveedor luego redujera el descuento, los operadores podrían sospechar que el transportista se estaba quedando con la diferencia. Mantener dos proveedores eliminó un punto único de falla y redujo esa preocupación. Martinez dijo que Voyager transfiere el 100% de los ahorros en combustible.

Reclutar con información en lugar de gasto publicitario

Martinez dijo que muchos pequeños transportistas tratan el reclutamiento como un problema de presupuesto de marketing: comprar más anuncios, ofrecer un bono más grande o ajustar el paquete de pago. Dijo que eso es difícil para flotas más pequeñas porque los grandes transportistas tienen presupuestos mucho mayores.

“You’re competing with these big boys that have very, very deep pockets, a lot deeper than mine,” dijo. “When they’re using Indeed or Craigslist, that goes a long way for them.”

Voyager, en cambio, intenta competir proporcionando información. La compañía produce contenido para personas que quieren convertirse en owner-operators, incluidas conversaciones sobre errores y fracasos en lugar de solo historias de éxito.

“We’re talking about places that we have failed, because in that failure is where we probably did the most learning,” dijo Martinez. “The learning actually comes through that friction or suffering.”

La compañía también pregunta a sus 65 operadores dónde compraron sus camiones y cómo fueron esas experiencias, y luego comparte esa información con quienes llaman, incluidas personas que nunca se incorporan a la flota.

“Even if they don’t onboard with me, it’s just really putting it out there,” dijo Martinez. “Because if you put good people in front of good people, good things are going to happen.”

Parte de la orientación es básica por diseño. Martinez dijo que muchos reclutas de Voyager son owner-operators primerizos que necesitan entender cómo abrir una LLC, cómo obtener una placa y la diferencia entre operar bajo la autoridad de un transportista y operar bajo su propia autoridad.

“There’s so much misguided information out there that a lot of people get confused and forget what they actually came for, which is to make money and put it on their truck,” dijo.

Una lección de retención tras perder a un conductor

Cuando se le preguntó por un fracaso de retención, Martinez dijo que alguna vez creyó que mantener a un owner-operator significaba hacer lo que el operador pedía. Dijo que ese enfoque le costó un conductor.

“I used to think that just listening to the individual and doing what he says, or what he needs for his business, was the right thing to do,” dijo. “In the end, it cost me a driver because I couldn’t increase his gross revenue, which means I couldn’t increase the net on that truck. I was very busy just conforming to what he wanted as opposed to what his business needed.”

Martinez describió ese comportamiento como complacencia y dijo que es común en la industria.

“There’s a lot of organizations, we get caught up in pandering. We just want to be yes sir, just because as long as he doesn’t quit, it’s going to be okay,” dijo Martinez. “But at the end of the day, if it’s not good for business and it’s not going to work, I’m prolonging the damage to his company. Ultimately he’s getting to the same destination. Grand opening, grand closing type thing.”

El mejor enfoque, dijo, es tener conversaciones difíciles temprano y de manera profesional. Eso puede significar decirle a un operador que una ruta regional preferida no producirá el objetivo de ingresos que el operador dice querer, o que pasar más tiempo en casa tiene un costo real para el negocio.

“There’s a value out of you getting home on time, doing the same thing over and over again,” dijo Martinez. “But that will come at a price to your business.”

También da a los operadores una advertencia directa: “You should not buy a truck to work less. That’s a bad idea.”

Iniciar las llamadas de reclutamiento con metas financieras

Martinez dijo que no comienza las conversaciones de reclutamiento preguntando por rutas preferidas. Empieza por la meta financiera del operador.

“Once we start recruiting, it’s not so much what do you like to do. I like to ask what is your financial goal,” dijo. “Because that sets the tone for our conversation.”

El siguiente paso es entender los costos fijos. Si un operador no conoce esos costos, Martinez lo trata como el inicio de una conversación de negocios, no como una descalificación automática. Esos costos pueden incluir obligaciones recurrentes que no desaparecen cuando un camión está parado, por eso Martinez compara preferencias como el tiempo en casa y la elección de rutas con los requisitos de ingresos semanales.

“I think that’s a great opening liner to spark a little business discussion about why you’re getting into this, what is your perception of what’s supposed to happen next.”

Después de eso, dijo, el trabajo se convierte en aritmética. Un operador que busca facturar $10,000 necesita reservar alrededor de $1,000 a $1,500 por día. Un operador que apunta a $8,500 necesita salir el lunes, porque esperar hasta el martes por una mejor tarifa puede costar un día y medio de tránsito que debe recuperarse más adelante en la semana.

“It’s just math,” dijo Martinez. “Two plus two is four.”

Aplica la misma lógica al mercado de Florida de Voyager. “Rates out of Florida haven’t changed in 24 years. They’re not going to change in 24 hours.”

Cuando los operadores piden mejores tarifas de salida desde Florida, Martinez dijo que su respuesta es que los clientes no pagan de más por carga saliente de Florida. Les dice a los operadores que están “looking for money where it doesn’t exist. You have to look for money where it does exist.”

Dijo que lo mismo aplica a operadores con seis años de experiencia que aún intentan encontrar una ruta que pague por encima del mercado desde un origen débil.

“Don’t you think you would have found it by now? And if you did, there’d be a line from there to Miami.”

El ejemplo de Texas

Martinez describió un escenario común que involucra a un operador al que le gusta trabajar Texas. Despacho le da cargas a Texas, el operador está contento y acepta todo lo que le ofrecen.

“My dispatcher is like, hey, I love this guy, give me ten more of these guys,” dijo Martinez. “He takes every load I give him.”

“But the problem is nobody’s counting money. And when that settlement check comes in, it’s this big. Who’s the bad guy?”

Martinez dijo que el problema no es la preferencia del conductor ni el entusiasmo del despachador. Es la falta de conexión entre la meta financiera declarada por el operador y el patrón real de carga. Para cuando las liquidaciones muestran la brecha, la relación puede ya estar dañada.

“Three weeks of this, not meeting your goals, it’s over,” dijo Martinez. “You have fixed costs. At the end of the day, that’s what it is.”

Carga dedicada y mercado spot

Martinez también cuestionó la suposición de que la carga dedicada siempre es más segura que el mercado spot.

“A lot of guys get stuck in I want to do dedicated customer freight,” dijo, “just because it’s comfortable. It doesn’t mean it’s money. I didn’t buy a truck to limit my ROI.”

Dijo que la carga dedicada viene con obligaciones. Si el embarcador es el cliente, el transportista debe cumplir requisitos de servicio incluso cuando otra ruta podría pagar más.

“Let’s say it’s Coca-Cola. Coca-Cola is now my customer because I have to provide a service level for them,” dijo. “But if the market is on the up and up and I can make more money going the other way, my dispatchers are now forcing this guy to a less desirable area just to satisfy a service level.”

Martinez dijo que las tarifas de contrato las fija el postor más bajo. Cuando un transportista contratado no tiene capacidad, la carga puede pasar al mercado spot con una prima porque el transportista prefiere perder margen en una carga antes que incumplir un servicio.

El mercado spot, dijo, requiere un despachador más sólido y una disciplina más estricta sobre qué carga aceptar.

“I could dispatch 50 trucks on customer freight,” dijo Martinez. “He’s not doing 50 trucks on the spot market.”

Advirtió contra perseguir una tarifa alta sin considerar dónde terminará el camión.

“Not everything that shines is gold. You don’t chase the rate. You keep your head down chasing $4 a mile and end up in Colorado on a Friday night, good luck getting out.”

Al mismo tiempo, dijo que las millas en vacío pueden justificarse cuando la tarifa las respalda: “who cares about a 200 mile deadhead if the rate is strong enough to offset that?”

Martinez resumió el enfoque de esta manera: “You may want a certain rate, but if the market is not yielding that, you still want to be at the top of whatever the market is. And that’s the secret to it.”

Dijo que la misma lógica aplica durante el invierno, cuando muchos operadores evitan el Noreste por el clima. Si todos se mueven al sur, la capacidad en el sur aumenta y las tarifas caen. Martinez dijo que los operadores pueden tratar el Noreste como una oportunidad de corto plazo en lugar de un lugar para quedarse.

“They do really good up in Jersey and plow the roads. Once it’s gone, then we get up there real quick, get it and come back down. You don’t have to live there.”

El mayor riesgo para los pequeños transportistas

Cuando se le pidió identificar la brecha más peligrosa en el negocio de un pequeño transportista, Martinez no mencionó tarifas, carga ni equipo.

“The most dangerous gap is not being connected with your owner-operators and even your staff,” dijo.

Dijo que el crecimiento puede debilitar esa conexión. “If somebody went from 60 trucks to 300 trucks overnight, does that person even really know what’s going on in that dispatch room?”

Martinez dijo que todavía selecciona y capacita personalmente a cada despachador porque la calidad del equipo interno afecta el éxito de los operadores que trabajan bajo la autoridad de la compañía.

“Keeping that pure is the toughest part, because does it get diluted as you start to grow?”

Esa filosofía también afecta las conversaciones de cumplimiento. Cuando un operador hace algo incorrecto, Martinez dijo que la respuesta útil no es simplemente citar una regla, sino explicar la exposición compartida.

“This is my exposure, not just because DOT said I shouldn’t. We got kids too. We got bills. As an owner-operator, you can go get a job in about an hour. What about my people that have been with me for over 15 years?”

“We want good people,” dijo, “but not at any cost.”

La conversación volvió a un punto central: la retención de owner-operators no es solo un asunto de mercado, sino también un asunto de gestión. Los transportistas no controlan las tarifas de los brokers, los costos del combustible ni las ofertas de los competidores. Sí controlan cómo se comunican con las personas que mueven su carga, qué tan rápido liquidan y si un owner-operator se siente tratado como un número o como un socio.