Afectada por un confuso cambio de propiedad, NTEL (NatCom Development & Investment Limited) se perdió el auge de un panorama de telecomunicaciones nigeriano que evolucionaba rápidamente. Ahora, en un intento por mejorar sus probabilidades de supervivencia, la compañía ha reestructurado sus operaciones, pasando de ser un operador de telecomunicaciones tradicional a un operador virtual de infraestructura digital y activos ligeros.

NTEL sucedió a la antigua Nigerian Telecommunications Limited (NITEL), un monopolio estatal que tenía alrededor de 500,000 clientes en la era previa al año 2000. Más adelante quedó rezagada frente a nuevos operadores licenciados como MTN, Econet (actualmente Airtel) y Globacom, que ofrecían mejores servicios en el período posterior a 2000. El cambio siguió a la liberalización del sector, que culminó con la subasta de licencias de telefonía móvil digital de 2001 de la Comisión Nigeriana de Comunicaciones, que trajo a MTN y Econet al mercado, a los que se sumó Globacom en 2003.

A pesar de notables intentos de renovación de marca, NITEL tuvo dificultades para ofrecer servicios de calidad. Algunos observadores atribuyeron su declive a la contratación excesiva de personal y a decisiones estratégicas fallidas.

"Diría que uno de los problemas que enfrentó (NITEL) es que había un plan al principio, pero no había un plan a largo plazo", dijo Eshiofuneh Sanni, exempleado de la compañía, en una conversación con Technext.

Añadió que "no se prepararon para la rapidez con que la industria haría la transición o evolucionaría".

En 2015, NATCOM compró los activos de NITEL por unos 252 millones de dólares y renombró la compañía como NTEL. Posteriormente, la empresa lanzó servicios de banda ancha 4G LTE y ofertas de datos ilimitados, y por un momento pareció ser un competidor renovado en el mercado. Sin embargo, siguió cargando con problemas antiguos como una cobertura débil, deudas, competencia y dificultades de financiamiento.

NTEL también era rica en activos. Conservó valiosos activos físicos y sitios a nivel nacional, pero no logró monetizarlos mediante el arrendamiento a empresas de torres.

Al comentar la oportunidad perdida, Sanni dijo: "Cuando fueron liquidados y Natcom tomó el control, debería haber habido un plan para la infraestructura nacional. NTEL tenía la capacidad de replicar lo que IHS está haciendo ahora".

Desde entonces, IHS Towers se ha convertido en el mayor operador de torres de África, arrendando infraestructura a operadores en múltiples mercados, lo que subraya la magnitud de la oportunidad que NTEL dejó pasar.

La compañía también operaba con un modelo de propiedad poco claro. Con la participación mixta del gobierno y de privados, no estaba claro quién era el dueño exacto de la empresa. Esa estructura debilitó su identidad y la dejó con poca fuerza para competir contra los Cuatro Grandes: MTN, Airtel, Globacom y 9mobile.

Ahora, mientras el dominio del mercado se consolida en torno a MTN en uno de los mercados de telecomunicaciones más grandes de África, con más de 200 millones de conexiones de voz activas registradas por el regulador, NTEL está realizando un giro estructural drástico. Está transitando hacia un Operador Móvil Virtual (MVNO) de activos ligeros, al tiempo que se expande hacia los bienes raíces y las fintech.

El perfil de deuda de la compañía ha seguido siendo central en su historia. La Corporación de Gestión de Activos de Nigeria (AMCON), el vehículo estatal de recuperación creado en 2010 para absorber préstamos incobrables tras la crisis bancaria, se movilizó para gestionar y estabilizar a NTEL en 2023/2024, intentando resolver su deuda en dificultades mediante la toma de una participación mayoritaria de alrededor del 55%. En agosto de 2025, AMCON inyectó un monto inicial de N30.72 mil millones (unos 20 millones de dólares) para estabilizar las operaciones y preparar el regreso de la compañía.

En una sesión interactiva el mes pasado, el director general y director ejecutivo de AMCON, Gbenga Alade, dijo que NTEL había emprendido una estrategia de transformación de tres vertientes diseñada para reestructurar la compañía con miras a un crecimiento a largo plazo bajo nuevos inversores.

Alade describió la transformación como una de las historias de éxito más prometedoras de recuperación de activos e inversión de AMCON, y afirmó que este giro sería un momento decisivo en la revitalización de la compañía.

NTEL se encuentra ahora en las etapas finales de un importante plan de reestructuración. AMCON ha comenzado a buscar nuevos inversores, un movimiento que llevará a la administración a desinvertir su participación en NTEL tras lo que describió como una recuperación exitosa del valor de la compañía.

El nuevo proceso tiene como objetivo encontrar un inversor a largo plazo capaz de financiar la siguiente fase de expansión de NTEL.

"Este anuncio positivo marca el inicio oficial de un proceso estructurado para identificar a un inversor estratégico a largo plazo que pueda apoyar el crecimiento sostenible y las aspiraciones futuras de NTEL", dijo el mes pasado Soji Maurice-Diya, director general y director ejecutivo de NTEL.

NTEL afirma que está entrando en una nueva fase de su larga historia. Su transformación en una empresa multipilar enfocada en la conectividad, la infraestructura digital y los bienes raíces refleja un esfuerzo por orientarse a la rentabilidad. La compañía se está alejando de una extensa huella de red celular para avanzar hacia un modelo centrado en la infraestructura y lo digital.

Su estrategia se articula en torno a tres modelos centrales: Beam, Titan y Eden.

Los dos primeros pilares se centran en soluciones de conectividad de nicho como WakaGo, una eSIM global para viajeros, y AirFibre, un servicio de banda ancha inalámbrica fija para empresas, junto con el uso compartido de torres y fibra.

A través de Eden, NTEL busca liberar valor de su portafolio inmobiliario mediante el desarrollo comercial y la optimización de activos. El plan incluye proyectos comerciales y residenciales en Lagos, Port Harcourt y Abuya.

La pregunta principal ahora es si NTEL podrá sostener esta nueva fase y cómo construirá confianza en torno a la estrategia. Los indicadores más claros a corto plazo serán la conclusión de la desinversión de AMCON y el lanzamiento comercial de los tres pilares.

"El liderazgo ha cambiado. Es más fresco; es más joven. Así que parece que están haciendo muchas cosas bien en la forma en que se mueven, incluso su equipo de publicidad", dijo Sanni.

Añadió que "ahora, la parte más importante de ese trayecto es ver si NTEL logrará abrirse paso. La gran prueba es conseguir inversores o lograr que la gente crea en el proyecto".

En el núcleo del modelo de activos ligeros de NTEL hay un plan para separar la infraestructura heredada de la conectividad y arrendarla. Al operar como operador virtual, la compañía puede eliminar la carga de los costos de infraestructura.

En comparación con los 46 MVNO licenciados por la Comisión Nigeriana de Comunicaciones (NCC) en 2023/2024 bajo un marco diseñado para que los operadores virtuales utilicen redes anfitrionas en lugar de construir las suyas propias, Sanni afirmó que NTEL es diferente porque tiene un recorrido histórico y cuenta con el respaldo de la experiencia y de nuevos planes de mercado. Aun así, sostuvo que la compañía debe hacer algo distintivo en un mercado de telecomunicaciones altamente competitivo.

Sanni dijo que NTEL necesita hacer "algo que nadie más esté haciendo al invertir en innovación" en lugar de intentar competir directamente con los gigantes existentes.

Sugirió aprovechar el proyecto de satélite a celular para hacer una declaración contundente en el mercado.

"Pueden intentar algunas alianzas con organizaciones como Starlink o Amazon, ver cómo hacer algunas integraciones con unidades de exterior y, teniendo unidades de exterior que se conecten con los satélites, eso puede darles otra ventaja", explicó.

Tras los esfuerzos de recuperación de deuda, NTEL se encuentra en un mercado ferozmente competitivo y necesita el respaldo de nuevos inversores. Ese apoyo determinará su supervivencia a largo plazo, junto con un requisito crucial: la innovación estratégica.