Los países nórdicos y el bloque del Benelux operan bajo modelos de gobernanza corporativa distintos. En Suecia, Noruega, Dinamarca y Finlandia, los empleados obtienen el derecho a estar representados en el consejo de administración una vez que la empresa supera cierto tamaño, aunque los umbrales varían de un país a otro. Pese a su escala modesta, estas economías se encuentran entre las más estables del mundo y han producido gigantes globales como Novo Nordisk, Spotify y Ericsson. Las grandes empresas neerlandesas, por su parte, separan legalmente la gestión de la supervisión, exigiendo un consejo de supervisión no ejecutivo que rinda cuentas al equipo ejecutivo.

"Son culturas de alta confianza construidas sobre la colaboración y el consenso", dice Esha Mendiratta, profesora asociada de Vlerick Business School en Bélgica. "Las jerarquías se mantienen planas y las decisiones importantes esperan a que cada parte interesada haya dado su opinión".

Si alguna región debería sentirse segura de su elección de CEO, serían estas. Una nueva encuesta sugiere lo contrario. El informe Route to the Top de Heidrick & Struggles, basado en una encuesta de 2026 a 1.033 CEO y directores de todo el mundo, reveló que casi cuatro de cada diez encuestados europeos dudan de que las fortalezas de su CEO coincidan con lo que su empresa necesitará en los próximos dos o tres años. En los países nórdicos y el Benelux, esa cifra asciende a la mitad.

El mandato puede ser el culpable

Varios factores podrían explicar por qué estos sistemas basados en el consenso experimentan —o al menos reportan— este desajuste tan marcado.

Una explicación probable es cuánto tiempo permanecen los CEO en el cargo. "Los CEO en los países nórdicos y el Benelux permanecen en sus roles mucho más tiempo que en otros mercados", dice Jenni Hibbert, quien lidera el negocio de Europa y África de Heidrick & Struggles. Según los datos de la firma, el mandato promedio de los CEO belgas es de nueve años, el segundo más largo de Europa. En Suecia y Noruega es de siete años, mientras que los CEO finlandeses tienen el mandato promedio más corto, de dos años y medio.

Los datos analizados por Spencer Stuart apuntan en la misma dirección. Noruega registró la tasa de rotación de CEO más baja entre las grandes empresas cotizadas europeas en 2025, sin nuevos nombramientos de CEO. Francia, en comparación, registró 18, e Italia, seis.

"En el contexto de la volatilidad económica y tecnológica en curso, se podría argumentar que los nombramientos no avanzan al ritmo del cambio en las capacidades que exige el cargo", dice Hibbert. Los líderes corporativos actuales deben lidiar con presiones que van desde vientos geopolíticos en contra y choques en los precios de la energía hasta la disrupción de la IA. No sorprende que el 90% de los ejecutivos encuestados por Heidrick & Struggles espere que la estrategia y el modelo operativo de su empresa cambien en un futuro cercano.

La preocupación es que las condiciones de negocio cambien más rápido de lo que los consejos pueden responder. "Actualmente, los consejos tienen dificultades para encontrar directores ejecutivos que puedan liderar grandes cambios organizacionales", observa Martin Hartley, director comercial de grupo de emagine, una consultora de talento con sede en Dinamarca y presencia en Suecia, Noruega, los Países Bajos, Bélgica y Luxemburgo. "Es difícil encontrar candidatos con la capacidad de combinar liderazgo tecnológico, criterio comercial y experiencia en transformación".

El verdadero peligro, agrega Hartley, es un consejo que ha perdido la confianza en su CEO y decide no hacer nada al respecto. "Las decisiones tardan más, la transformación pierde impulso y las personas talentosas se frustran mientras la organización sigue diciéndose a sí misma que el CEO solo necesita un poco más de tiempo".

La insularidad podría agravar el problema

Mendiratta señala una preferencia en partes del Benelux por promover líderes desde dentro. "Los consejos que eligen CEO de las filas internas de la empresa a veces tienen menos probabilidades de incorporar la perspectiva externa fresca que se necesita para detectar problemas y remover las cosas", dice.

En los Países Bajos, el tiempo promedio que un candidato interno pasa en una empresa antes de convertirse en CEO aumentó de 9,5 años en 2023 a casi 15 años en 2025, según datos de Heidrick & Struggles.

"Los internos no son intrínsecamente la elección equivocada", continúa Mendiratta. "Suelen aportar un conocimiento profundo específico de la empresa, lo que tiende a ser una ventaja cuando las condiciones son relativamente estables. Sin embargo, en períodos de turbulencia, los CEO contratados externamente tienden a superar a los internos".

En los 87 años que Heineken lleva cotizando en la bolsa, la cervecera neerlandesa nunca había designado a un externo como director ejecutivo. Eso cambió en enero de 2026, cuando Dolf van den Brink anunció que renunciaría. Bajo presión para romper con el precedente, el consejo recurrió a Rafael Oliveira, CEO de JDE Peet's —alguien sin experiencia previa en la industria cervecera— para asumir el cargo en octubre. La disposición de la cervecera de mirar más allá de sus propias filas y de su industria de origen subraya el cambio que describe Mendiratta: consejos que amplían su búsqueda a medida que el perfil del propio cargo cambia.

Crece la demanda de líderes con perspectivas más amplias y experiencia en diferentes mercados y culturas, dice Mendiratta. "En el actual panorama de geopolítica intensa, con aranceles en aumento y cadenas de suministro acercándose al hogar, el manual estratégico tradicional en el que estos CEO confían se está desmoronando, exponiendo una brecha más marcada entre sus fortalezas acumuladas y lo que sus empresas necesitan", agrega.

Jubilar el viejo manual

Según Hibbert, la brecha entre las habilidades actuales y las necesidades estratégicas futuras apunta a una debilidad más profunda en la forma en que los consejos abordan la planificación de la sucesión.

"El candidato predesignado es una forma muy pasiva de pensar la planificación de la sucesión, que ya no da la talla", dice Hibbert. Este enfoque de pasar el testigo es poco probable que funcione en un contexto donde el entorno externo cambia con frecuencia, continúa. "Nombrar a un sucesor con años de antelación arriesga entregar el cargo a alguien cuyas fortalezas ya no encajan con el momento, o socavar su credibilidad incluso si todavía encajan".

Mendiratta va más allá, argumentando que los consejos en general deberían evitar nombrar a un único sucesor hasta unos pocos meses antes de una transición, manteniendo en cambio a varios candidatos viables en juego. "Los consejos deberían preguntarse: ¿Qué tipo de CEO voy a necesitar en seis meses, dos años y cinco años?". La retroalimentación continua y la reflexión sobre el liderazgo del CEO son vitales, agrega.

En la experiencia de Mendiratta, los candidatos identificados al inicio de sus carreras tienden a implementar menos cambios estratégicos una vez que asumen el cargo principal. De manera similar, los CEO salientes que pasan a la presidencia del consejo pueden crear el mismo lastre, argumenta, al limitar el margen del sucesor para reconfigurar la empresa.

Para Hartley, el asunto no es elegir entre internos y externos: los CEO no deberían evaluarse de forma aislada en absoluto. "Una mejor pregunta es: ¿Tienen el equipo ejecutivo adecuado detrás de ellos? Los consejos ya están prestando más atención al resto del C-suite, porque ese banquillo más amplio señala quiénes serán los verdaderos candidatos a la sucesión".

Franqueza, no crisis

Los hallazgos del informe no son necesariamente una señal de disfunción organizacional. "Es posible que las empresas de los países nórdicos y el Benelux simplemente estén más dispuestas que la mayoría a admitir el desalineamiento", dice Hibbert.

En estas regiones, las grandes decisiones estratégicas están estructuralmente obligadas a pasar por más manos, ya sea a través de representantes de los empleados o consejos de supervisión. La gobernanza basada en el consenso está diseñada para sacar a la luz el desacuerdo en lugar de enterrarlo, explica Hibbert, lo que puede traducirse en respuestas de encuesta más francas. "Si la calidad de la gobernanza por sí sola explicara la confianza en el liderazgo, estos consejos reportarían menos incertidumbre que la mayoría, no más".

Hartley advierte que la amabilidad nórdica no debe confundirse con falta de criterio. "Existe la tentación de que los externos vean la toma de decisiones más lenta y deliberada como un defecto, pero no es el caso", dice. "Lo que veo son procesos más controlados, pragmáticos y rigurosos que aún pueden moverse muy rápido cuando es necesario".

Quizás la lección más importante —y más pertinente— del informe es que incluso los consejos más deliberados, aquellos construidos para sopesar cada voz y protegerse contra decisiones precipitadas, pueden terminar eligiendo a un líder hecho para el mundo tal como era, no para el que está llegando ahora.

Esta nota fue publicada originalmente en Fortune.com.