Durante años, la frase "liderazgo de servicio" ha circulado en las salas de juntas, oficinas gubernamentales y seminarios de posgrado de Filipinas como una aspiración moral. Los líderes son elogiados por encarnarla, las instituciones afirman practicarla y, sin embargo, casi nadie puede decir con precisión qué evidencia demostraría o refutaría la afirmación. El concepto, articulado por primera vez por Robert K. Greenleaf en su ensayo de 1970 "El servidor como líder", ha permanecido en gran medida como retórica: un conjunto de valores que todos respaldan y casi nadie puede medir.

Esa brecha se convirtió en el punto de partida de un proyecto que desarrollé como parte de mis estudios de doctorado en Políticas Públicas y Gestión, en un curso dirigido por la Dra. Annie Geron en la Universidad Lyceum de Filipinas. El resultado son dos marcos originales: un marco de indicadores para evaluar a líderes individuales y un equivalente institucional para evaluar a las organizaciones.

Por qué el contexto filipino exige sus propias herramientas

La mayoría de los instrumentos de evaluación de liderazgo fueron diseñados para entornos corporativos en Estados Unidos o Europa, donde las tensiones relevantes involucran estilo de gestión, compromiso de los empleados o valor para los accionistas. La gobernanza filipina opera bajo presiones completamente diferentes. Las redes de patronazgo, las estructuras políticas dinásticas, las organizaciones de la sociedad civil dependientes de donantes y una cultura donde la lealtad personal a menudo compite con el deber institucional moldean cómo funciona realmente el liderazgo aquí.

Un marco importado en bloque de la literatura de comportamiento organizacional occidental no puede captar lo que significa para un funcionario filipino resistir las tentaciones de los fondos de desenvoltura —un desafío puesto de relieve por el escándalo del Fondo de Asistencia para el Desarrollo Prioritario de 2013 que implicó a legisladores de todos los partidos—, para una fundición mantener la integridad de su misión a pesar de la presión de los donantes, o para un líder de la sociedad civil construir algo que sobreviva a su propio mandato.

La idea original detrás de la teoría del liderazgo de servicio era que el verdadero liderazgo comienza con el deseo de servir, y que la autoridad debe emanar de esa postura y no del cargo o título. Es una idea elegante. Pero la elegancia no es lo mismo que la evidencia. Si el liderazgo de servicio ha de significar algo más allá de una etiqueta halagadora que los líderes se aplican a sí mismos, necesita indicadores lo suficientemente específicos para ser observados, calificados y discutidos.

El marco individual: siete dimensiones, 28 indicadores

El marco individual se construyó en torno a siete dimensiones del comportamiento de liderazgo, cada una dividida en cuatro indicadores específicos, totalizando 28. Cada indicador se evalúa en una escala de evidencia conductual de cinco puntos que va de "Ausente" a "Ejemplar".

La escala es deliberadamente conductual y no perceptual. No pregunta si un líder parece humilde o suena compasivo en las entrevistas. Pregunta si existe evidencia observable y documentable de una conducta específica: ¿Este líder delegó autoridad de manera que formó sucesores, o la acaparó? ¿Este líder rechazó una oportunidad de beneficio personal o político cuando rechazarla implicó un costo real? ¿La institución de este líder funcionó de manera diferente después de su partida, en formas que sugieren que el liderazgo se institucionalizó en lugar de ser personal?

El marco se probó aplicándolo a varias figuras políticas filipinas prominentes de todo el espectro ideológico. Incluir figuras con reputaciones públicas y afiliaciones políticas marcadamente diferentes no tuvo como objetivo emitir un veredicto sobre ninguna de ellas, sino probar si el marco en sí podía producir una calificación consistente y basada en evidencia independientemente de quién fuera evaluado. Un marco que solo funciona cuando se aplica a líderes que uno ya admira no es un marco: es un espejo.

Autoevaluación: la prueba más incómoda y esclarecedora

El marco también se aplicó como un ejercicio de autoevaluación por su autor —el que escribe—, un ejecutivo de la industria de consultoría de comunicaciones. Esta fue la parte más incómoda del ejercicio, y también la más reveladora. La autoevaluación frente a un riguroso marco de indicadores exige un tipo de honestidad diferente al de las narrativas que los líderes suelen construir sobre sí mismos.

La evidencia presentada incluyó el mantenimiento de la nómina completa durante la pandemia cuando muchas empresas del sector no lo hicieron, un patrón consistente de rechazo a trabajos de clientes que habrían requerido campañas de intermediarios, operaciones encubiertas o procesos de licitación fraudulentos, la fundación de una asociación profesional como legado institucional en lugar de personal, y una asociación a largo plazo con una organización de desarrollo internacional sobre programas de empoderamiento de niñas que continuó independientemente de qué clientes estuvieran pagando las facturas en un trimestre dado. El corrobador externo más importante identificado para esta autoevaluación fue un colega senior dentro de la misma organización, precisamente porque la corroboración interna de alguien que reporta a uno es la evidencia más débil posible.

El marco institucional: de la virtud individual a la práctica sistémica

La siguiente pregunta natural fue si las instituciones mismas podían evaluarse de la misma manera. La teoría del liderazgo de servicio también abordó esto, en el ensayo de Greenleaf de 1977 "La institución como servidor", pero la idea nunca se operacionalizó, y casi cinco décadas después, nadie más lo había hecho tampoco.

El marco institucional refleja la arquitectura del marco individual, con siete dimensiones y 28 indicadores evaluados en una escala paralela de cinco puntos que va de "Ausente" a "Practicado sistemáticamente". El cambio en el lenguaje importa. Un individuo puede ser ejemplar. Una institución necesita demostrar que el buen comportamiento es sistemático, lo que significa que sobrevive a las transiciones de liderazgo, las presiones presupuestarias y los cambios en los vientos políticos. Una institución que se comporta bien solo cuando un líder carismático particular está a cargo no ha incorporado el liderazgo de servicio en su diseño. Simplemente lo ha tomado prestado temporalmente.

El marco institucional se aplicó a varias organizaciones de la sociedad civil filipinas que abarcan el desarrollo comunitario, la banca cooperativa y la filantropía corporativa. También se utilizó en un análisis de marco dual de un organismo nacional de bienestar social, aplicando el marco individual a tres exdirectores del organismo y el marco institucional al organismo mismo simultáneamente. Esta aplicación dual reveló algo que los marcos individuales por sí solos no podían: si el fuerte liderazgo individual en un organismo realmente se traducía en capacidad institucional que sobrevivía al mandato de cualquier funcionario, o si la efectividad del organismo subía y bajaba según quien estuviera a cargo.

Una aplicación separada y más delicada involucró a una importante institución religiosa y a uno de sus líderes senior. Debido a que las instituciones religiosas plantean preguntas metodológicas distintas, ese análisis requirió un documento de antecedentes que abordara las limitaciones del marco antes de cualquier calificación. Los indicadores de liderazgo de servicio construidos en torno a la rendición de cuentas institucional y la administración de recursos no se ajustan limpiamente a una institución cuya autoridad reivindica una fuente diferente, de carácter teológico. Reconocer esa limitación de antemano, en lugar de pasarla por alto, fue esencial para mantener la credibilidad del análisis.

El valor de hacer específico el desacuerdo

Estos marcos no están destinados a producir una clasificación de filipinos buenos y malos. Calificar a un funcionario en ejercicio o a una fundación conocida en 28 indicadores generará inevitablemente desacuerdos, y así debe ser. El valor de los marcos radica en hacer que ese desacuerdo sea específico. En lugar de discutir si alguien es un "buen líder" en abstracto, la conversación se convierte en si un indicador particular, con un estándar probatorio particular, se cumplió o no, y por qué.

Esa es una ambición modesta, pero también necesaria. El discurso público filipino no carece de opiniones sobre el liderazgo. Lo que le falta son estándares compartidos para evaluar la evidencia detrás de esas opiniones. Si estos marcos no hacen más que dar a investigadores, periodistas y ciudadanos un vocabulario común para esa evaluación, basado en conducta observable en lugar de reputación o retórica, habrán cumplido su función.

Dra. Ron F. Jabal, APR, es el CEO de PAGEONE Group (www.pageonegroup.ph) y fundador de Advocacy Partners Asia (www.advocacy.ph).