Jumia ha dedicado 14 años a construir un negocio de comercio electrónico en África, y ese camino ha tenido un precio elevado. Según el informe anual de la compañía, las pérdidas acumuladas alcanzaron unos 2.200 millones de dólares a finales de 2025. Dado que las pérdidas acumuladas suman todo lo que una empresa ha perdido desde que comenzó a operar, la cifra refleja el costo completo de 14 años de expansión y no el déficit de un solo año.

Durante una conversación en el podcast Broken Signals con el conductor Clinton (la discusión está disponible en YouTube), Temidayo Ojo, CEO de Jumia Nigeria, reflexionó sobre los errores detrás de esas cifras. Entre los más costosos, dijo, estuvo el intento de trasplantar métodos de negocio occidentales a los mercados africanos.

"Hemos cometido muchos errores y perdido mucho dinero al intentar encajar un enfoque occidental en el contexto africano. Hemos aprendido que eso no funciona", declaró Ojo durante el podcast.

La dificultad es familiar para muchas empresas que se expanden por África. Una estrategia que funciona bien en países más ricos puede fracasar donde el poder adquisitivo es menor, la infraestructura es más débil y el costo de atender a los clientes es comparativamente alto.

Las pérdidas acumuladas de Jumia no se pueden atribuir a un solo error o decisión. Reflejan años de inversión en tecnología, logística, operaciones y captación de clientes, agravados por el desafío de construir un mercado de comercio electrónico en países muy diversos. Aun así, los comentarios de Ojo arrojan luz sobre algunas de las suposiciones que la compañía se ha visto obligada a replantear.

Repensar la oferta de productos

Uno de los primeros cambios llegó en la selección de productos. Ojo señaló que Jumia inicialmente ofrecía marcas internacionales conocidas como Samsung y LG. Los nombres generaban atractivo, pero sus precios a menudo no se correspondían con lo que muchos consumidores nigerianos podían pagar.

Las empresas que entran en los mercados africanos, enfatizó, deben reconocer que los consumidores no buscan simplemente marcas prestigiosas. Las compras se ponderan frente a los gastos del hogar y los presupuestos suelen ser ajustados. "Cuando entiendes que el gasto del consumidor africano típico es diferente al del Occidente, ves que son muy sensibles al precio", explicó.

Ese reconocimiento llevó a Jumia a ajustar su catálogo. En lugar de concentrarse en marcas premium, la compañía comenzó a ofrecer alternativas más asequibles como TCL, Hisense y Aeon, que Ojo consideró más adecuadas para su base de clientes.

Recordó una visita a una fábrica en Shenzhen, China, donde marcas como LG y TCL se fabricaban una al lado de la otra. La experiencia reforzó su convicción de que evaluar lo que los clientes pueden pagar exige mirar más allá de los nombres de marca.

En el plazo de seis meses, el inventario y los centros de fulfillment de Jumia habían cambiado notablemente.

Logística: ¿Rolls-Royce o Toyota?

La compañía también reexaminó su economía de entregas. Ojo comparó la decisión logística con elegir entre construir un auto de lujo como un Rolls-Royce o una alternativa confiable y rentable como un Toyota.

"Nos preguntamos: ¿estamos construyendo un Rolls-Royce o estamos construyendo un Toyota?", dijo. Aclaró que el punto no era que los clientes no quieran conveniencia, sino que Jumia necesitaba identificar qué aspectos de la conveniencia les importan más y cuánto están dispuestos a pagar.

Para los compradores fuera de las grandes ciudades, los precios razonables suelen importar más que recibir un pedido en cuestión de horas. Ojo observó que los clientes en poblaciones más pequeñas suelen tener acceso a menos marcas y pueden tener que recorrer largas distancias para comprar artículos cotidianos. La estrategia de Jumia, por lo tanto, ha sido hacer que los productos estén disponibles en más ubicaciones sin trasladar costos de entrega elevados a los clientes.

Fricción regulatoria para un modelo de marketplace

Los cambios recientes de Jumia subrayan las dificultades de operar un negocio de comercio electrónico en regiones donde las compras en línea todavía maduran. A diferencia de un minorista tradicional, Jumia conecta a compradores con vendedores independientes en su plataforma, y también opera servicios de logística y pagos para facilitar las transacciones. Ese modelo puede ser malinterpretado por autoridades acostumbradas a estructuras minoristas convencionales.

Ojo dijo que la compañía ha tenido que interactuar proactivamente con los reguladores, organizando talleres para ayudar a las autoridades fiscales a entender cómo opera Jumia. Describió casos en los que las autoridades trataron erróneamente el valor total de las transacciones en la plataforma como ingresos de Jumia, pasando por alto la parte que pertenece a los vendedores.

Las reglas de protección de datos presentan otro desafío. Ojo expresó disposición a cumplir con las regulaciones locales, pero dijo que las directrices poco claras y la amenaza de sanciones severas dificultan el cumplimiento. También citó la inestabilidad económica y los cambios en las políticas gubernamentales como obstáculos importantes para la planificación a largo plazo.

JForce y el emprendimiento de bajo costo

Hay indicios de que la plataforma puede ofrecer valor más allá de las compras en línea. Ojo destacó JForce, una red de agentes capacitados que acercan a las personas al comercio electrónico y ganan comisiones por las ventas que generan. Relató la historia de un vendedor que comenzó como agente de JForce y construyó un negocio que genera más de 100.000 dólares al mes. Operando inicialmente desde su casa, el vendedor abrió una tienda en línea en Jumia y compraba productos solo después de recibir pedidos de clientes.

El ejemplo, argumentó Ojo, muestra cómo un marketplace en línea puede reducir el costo de iniciar un negocio minorista, permitiendo a los vendedores llegar a los clientes y gestionar la logística sin un local físico ni un inventario grande.

Progreso financiero sin rentabilidad

Jumia ha mostrado señales de mejora financiera, aunque la rentabilidad sigue siendo inalcanzable. En 2025, la compañía reportó ingresos de 188,9 millones de dólares, un aumento de 13% respecto de los 167,5 millones de 2024. Su pérdida neta se redujo a 61,5 millones de dólares desde los 99,1 millones del año anterior, una disminución de aproximadamente 38%. En el cuarto trimestre, Nigeria registró un aumento interanual de 50% en el valor de mercancía bruta —el valor total de los pedidos que fluyen por la plataforma—, con pedidos en aumento de 33%.

Los resultados sugieren que Jumia está aumentando sus volúmenes de transacciones mientras reduce pérdidas. Sin embargo, el crecimiento por sí solo no garantiza rentabilidad. La compañía todavía enfrenta la tarea de gestionar los costos de entrega, el servicio al cliente y el mantenimiento tecnológico mientras se expande hacia zonas con demanda sin explotar.

Profundizar el alcance antes de nuevos mercados

Ojo dijo que la siguiente fase de crecimiento se concentrará en llegar a más clientes en los países donde Jumia ya opera, en lugar de apresurarse a entrar en nuevos mercados. En Nigeria, anunció planes para un nuevo centro de fulfillment en Abuya para atender mejor la región norte. También señaló un crecimiento alentador en ciudades del sur como Calabar, Bayelsa y Delta.

Ojo estima que la penetración del comercio electrónico en Nigeria ronda el 5% al 6%, lo que significa que la mayoría de las compras aún ocurre fuera de los canales en línea y deja un margen sustancial para la expansión. Jumia apunta a triplicar su negocio nigeriano en los próximos tres o cuatro años. Dijo que las operaciones han mejorado notablemente en los últimos cuatro años, especialmente en entregas, devoluciones y reembolsos, e invitó a los clientes que usaron Jumia por última vez antes de la pandemia a probar nuevamente la plataforma.

Esa declaración tiene peso para una compañía que ha soportado años de quejas de clientes y dificultades operativas. Reconstruir la confianza, sin embargo, requerirá más que una selección de productos más amplia y una mayor cobertura de entregas. Los clientes necesitan recibir de manera consistente lo que piden, obtener reembolsos cuando corresponde y encontrar precios competitivos.

Los 2.200 millones de dólares en pérdidas acumuladas de Jumia ilustran el alto costo de construir infraestructura de comercio electrónico y cambiar los hábitos de compra en África. La estrategia revisada de la compañía sugiere que ha reconocido la necesidad de entender a los consumidores locales en lugar de simplemente importar un modelo de negocio y esperar que se adapte. La verdadera prueba será si esa comprensión, combinada con un acceso ampliado y un control disciplinado de costos, puede producir un negocio sostenible que ya no dependa de financiamiento externo.