Casi el 90% de los directores ejecutivos dice estar confiado o muy confiado en que sus empleados confían en su liderazgo, pero solo el 46% de los empleados está de acuerdo, según The BCG CEO Insomnia Index, publicado este mes por Boston Consulting Group (BCG).

Esa brecha de más de 40 puntos porcentuales entre la percepción de los ejecutivos y el sentimiento de los empleados es el foco de un comentario publicado en Fortune.com el 25 de octubre de 2026 por Deborah Lovich, directora general y socia sénior de la oficina de BCG en Boston. Comprender por qué casi la mitad de los empleados no confía en el jefe máximo requiere, argumenta ella, observar cómo se presentan los líderes día a día, y los efectos posteriores sobre la alegría y la productividad de los empleados.

El trabajo es un producto que los empleados eligen

En el corazón del argumento de Lovich hay una reformulación de la relación laboral. Cada día, escribe ella, cada persona elige cuánta energía, creatividad y esfuerzo discrecional aporta al trabajo. Los empleados no están obligados a dar lo mejor de sí; son clientes que toman la decisión de compra de ejercer energía o no.

El producto en cuestión es el trabajo diario en sí mismo: los ritmos y las rutinas de completar tareas, la cultura, los procesos administrativos, las interacciones con los gerentes y la forma en que el CEO y los altos líderes se relacionan con los empleados. Todo eso, escribe ella, es parte de un producto que los empleados eligen consumir o no, y, como cualquier producto, debe ser lo suficientemente bueno para que la gente lo elija de nuevo mañana.

Cuando las necesidades de los empleados se analizan con la sofisticación de la analítica de clientes, las características más importantes de ese producto resultan ser emocionales, no funcionales. El salario, los beneficios y la flexibilidad importan, pero son lo mínimo esperado. Lo que impulsa el disfrute genuino, la lealtad y el desempeño, según Lovich, es sentir que su trabajo importa y sentirse respetado, apoyado y conectado con las personas que lo rodean.

Ella lo describe como una noticia extraordinariamente buena para los líderes, porque las características emocionales casi no cuestan nada de entregar. Simplemente requieren líderes dispuestos a cambiar sus comportamientos cotidianos.

El rediseño 'Virtual First' de Dropbox

Lovich señala a Dropbox como un ejemplo de organización que trata al empleado como cliente y al trabajo como producto. Tras el Covid, la empresa rediseñó el trabajo como un producto que debe deleitar a sus empleados, y ha hablado públicamente sobre el razonamiento detrás de su modelo de cultura y comunicación.

Como parte enfoque 'Virtual First' de la empresa, Dropbox utilizó un profundo descubrimiento de clientes y pensamiento de diseño para desarrollar lo que el comentario llama su muy exitoso modelo de trabajo remoto primero. La empresa experimentó con días laborales flexibles en lugar de horarios rígidos, ventanas más claras para la colaboración, reglas más simples para las reuniones, mejores formas de compartir y documentar el trabajo, y razones más intencionales para reunirse en persona.

Es importante destacar, señala Lovich, que Dropbox no implementó estas estrategias como respuestas terminadas. Las probó con los empleados, observó cómo funcionaban realmente, ajustó lo que no funcionaba y lo intentó de nuevo.

El beneficio fue real. Según los datos internos de Dropbox, el porcentaje de empleados que dijo sentirse 'exitoso en el trabajo' saltó del 48% al 92% después de que se implementara Virtual First. Las tasas de aceptación de ofertas aumentaron, la rotación disminuyó y la mayoría de los candidatos ahora cita Virtual First como una razón por la que quieren unirse a la empresa.

Un caso de cliente de BCG: el efecto del líder de primera línea

El comentario también describe un proyecto con un cliente en el que Lovich trabajó en Boston Consulting Group, en el que el cliente buscaba mejorar la productividad operativa sin grandes gastos. Cuando el equipo de BCG analizó la distribución del desempeño entre los gerentes de primera línea del cliente, observó que algunos equipos rendían mucho mejor que otros. Al profundizar, el equipo descubrió que la diferencia se debía a las capacidades del líder de primera línea, específicamente, cómo inspiraba, motivaba y entrenaba a sus equipos. En otras palabras, cómo satisfacía las necesidades emocionales de sus empleados.

Para replicar ese desempeño en todos los equipos, BCG trabajó con el pequeño grupo de líderes de primera línea de élite para cambiar las rutinas de trabajo diarias. Las reuniones diarias de relevo de turno fueron rediseñadas para que fuera estándar que los líderes hicieran tres cosas:

1. Explicar el porqué. No solo diga a los equipos qué hacer; asegúrese de explicar la razón detrás de todas las instrucciones.
2. Celebrar a alguien. Reflexione sobre el turno que acaba de terminar y señale algo que alguien hizo durante el turno que le pareció excelente.
3. Promover la colaboración. Pida a las personas que trabajen en equipo y se ayuden mutuamente en lugar de acudir al líder con cada pregunta.

Según el comentario, los cambios no solo aliviaron la carga y redujeron el cuello de botella en el tiempo del líder, sino que también crearon un valioso sentido de comunidad entre el equipo. Al rediseñar el producto de trabajo como un elemento importante de las rutinas diarias, el trabajo se volvió más placentero para los empleados. El beneficio fue lo suficientemente significativo como para que el CEO del cliente lo citara específicamente como un impulsor del desempeño financiero en el Informe Anual de la empresa.

Cinco pequeñas cosas que importan

La brecha entre un lugar de trabajo de 'trampa transaccional' y las organizaciones donde el trabajo funciona, escribe Lovich, casi siempre se reduce a las pequeñas cosas que hacen los líderes. Pequeños cambios en el comportamiento diario tienen un impacto multiplicativo en la cultura y la motivación de los empleados y, como resultado, en la creación de valor. Y aunque las cinco prácticas que describe son simples, dice que hay una sólida evidencia de ciencia del comportamiento detrás de cada una de ellas.

1. Celebre a su gente

Si los líderes ven algo great suceder en el trabajo, una decisión difícil, un problema complejo resuelto, una presentación convincente, un excelente acompañamiento de otro colega—, deben decirle a la persona de inmediato lo impresionados que están y por qué. Lovich aconseja no asumir que las personas saben que están haciendo cosas excelentes, ni esperar hasta su evaluación anual para decírselo. Los líderes deben hacer una pausa y decírselo directamente, en persona si están juntos; un mensaje de texto rápido, un correo electrónico, un mensaje de Slack o una llamada telefónica también sirven.

La ciencia del comportamiento aquí, escribe ella, esida: el reconocimiento específico y oportuno activa la motivación intrínseca de maneras que las evaluaciones de desempeño e incluso los bonos no pueden replicar. El costo es cero. El impacto es desproporcionado.

2. Vaya, vea y ayude

Los líderes deben salir de detrás de sus escritorios, sus salas de conferencias y sus sedes corporativas e ir a donde realmente ocurre el trabajo, y una vez allí, buscar formas de ayudar. Incluso pequeños actos de ayuda, como llevar el almuerzo a un equipo ocupado, ir al almacén a revisar el inventario mientras un empleado atiende a un cliente, o cubrir algunas llamadas en un centro de servicio al cliente saturado, marcan una gran diferencia.

Lovich reconoce que esta es la vieja idea del liderazgo servicial, pero dice que aterriza de manera diferente una vez que se entiende por qué funciona: la proximidad señala que los líderes valoran lo que hacen los empleados, y esa señal cambia cómo se sienten los empleados respecto de su trabajo más que casi cualquier otra intervención. Ayudar también muestra a los empleados que los líderes están en esto con ellos y que valoran el trabajo que se está realizando.

3. Muestre interés

Los líderes deben preguntar a las personas por ellas mismas: sus metas, sus vidas fuera del trabajo, lo que les importa, hacia qué trabajan. Si alguien es demasiado reservado para abrirse, Lovich sugiere compartir algo sobre uno mismo primero para crear seguridad psicológica antes de pedirle que se exponga. La investigación muestra consistentemente, señala ella, que sentirse conocido como persona, no solo como un rol, es uno de los predictores más fuertes tanto del bienestar como del desempeño en el trabajo.

4. Cocreación de todo

Nada que afecte a los empleados debe ser diseñado, lanzado o cambiado sin involucrar desde el principio a las personas a las que afectará, no después de que se tomen las decisiones. Lovich invoca la famosa práctica de Amazon de mantener una silla vacía en las reuniones para representar al cliente; para servir a los empleados, escribe ella, llene esa silla con un empleado real, con rotación regular, con el mandato de recopilar opiniones de sus compañeros antes y después de cada sesión.

La investigación en ciencia del comportamiento muestra que cuando el cambio se impone desde arriba, los empleados se resisten, la productividad cae y el resentimiento aumenta, pero cuando los empleados están involucrados, apoyan el cambio. La cocreación, según Lovich, tiene un doble beneficio: el producto de trabajo es mejor porque está informado por las personas más cercanas a la realidad, y la gestión del cambio se vuelve en gran medida innecesaria porque las personas que moldearon el cambio ya lo sienten suyo.

5. Hágalo primero

Sea lo que sea que los líderes estén pidiendo a su organización que haga, adoptar la IA, pasar más tiempo con los clientes, comunicarse más abiertamente, tomar riesgos más inteligentes—, deben hacerlo primero y hablarlo abiertamente. No como una actuación, enfatiza Lovich, sino como una demostración de que no están exentos de los cambios que piden a otros hacer. Si los líderes no lo harán, no deberían pedírselo a los empleados. La ciencia, escribe ella, muestra claramente que la mayoría de los esfuerzos de cambio fracasan porque los líderes no modelan el cambio ellos mismos.

Lo que funciona es empezar en pequeño, ser consistente y construir hábitos lentamente: un solo reconocimiento específico entregado hoy, una conversación con una pregunta genuina sobre la vida de alguien fuera del trabajo, una reunión en la que se invite a un empleado a la sala.

Empiece por empezar

Empiece por empezar, concluye Lovich. Los líderes que hacen esto construyen mejores equipos, y las empresas donde todos los líderes lo hacen crean organizaciones donde la gente genuinamente quiere estar, lo que ella llama una de las ventajas competitivas más duraderas disponibles para cualquier negocio hoy. Para los líderes que quieran profundizar en las mismas cinco prácticas diarias, su libro Make Work Work saldrá publicado por Berrett-Koehler Publishers en noviembre.

Deborah Lovich es directora general y socia sénior de la oficina de Boston Consulting Group en Boston. Anteriormente se desempeñó como fellow de Future of Work del BCG Institute y es autora de Make Work Work: The Five Daily Practices of the Employee-Centric Leader (Berrett-Koehler Publishers, noviembre de 2026). Más información está disponible en su sitio web.

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