Dan Schulman creía que había cambiado el despacho de esquina por botas de vaquero para siempre. Después de casi una década al frente del gigante de pagos digitales PayPal, disfrutaba del retiro en un rancho de Montana junto a su esposa, Summerly, y unos 900 bovinos. Era feliz, estaba enamorado y no tenía ningún deseo de volver al agotador ritmo de un director ejecutivo.

Así que cuando sus compañeros de la junta de Verizon le pidieron asumir el cargo de CEO, se negó. Varias veces.

Sin embargo, el gigante de las telecomunicaciones estaba perdiendo participación de mercado, quedando atrás frente a sus competidores y lidiando con su propia burocracia. Finalmente, un sentido del deber, además de algo de persuasión por parte de su esposa, lo sacó del retiro para aceptar el puesto principal en octubre de 2025.

«Llegué con una mala actitud», declaró Schulman a la editora en jefe de Fortune, Alyson Shontell, en el más reciente episodio de Fortune 500: Titans and Disruptors of Industry. Un año después, afirma que «lo está disfrutando muchísimo y está bastante optimista sobre nuestro futuro».

El contratista reticente cumple ahora un año en un plan de recuperación de tres años en Verizon, una empresa de la Fortune 500 que generó 138.000 millones de dólares en ingresos el año pasado. Y las primeras cifras avanzan en su dirección.

Un regreso reticente al despacho de esquina

El expresidente de PayPal renunció en 2023, y el retiro le dio amplias oportunidades para conectar con su vaquero interior. El nativo de Nueva Jersey vestía botas de vaquero desde el octavo grado, mucho antes de tener un rancho, o ganado que lo acompañara.

«Realmente no quería volver al cargo de CEO», dijo. «Estos puestos lo consumen todo. Trabajas de 10 a 14 horas al día».

Verizon, por lo visto, sabe algo sobre repetir llamadas. Aunque Schulman estaba dispuesto a colgar la vida corporativa, la compañía no estaba lista para separarse de él.

Formaba parte de la junta de Verizon desde 2018 y era su director independiente principal desde diciembre de 2024. Conocía al equipo directivo, entendía el negocio y había observado cómo la empresa luchaba por competir. En la práctica, ya era el plan de contingencia de la junta.

«Yo era el escenario del atropello», dijo. Si algo le hubiera ocurrido al entonces CEO Hans Vestberg, «yo entraría temporalmente».

Schulman señaló que Verizon había estado cediendo participación de mercado durante aproximadamente cinco años. Una vez primero en su industria por capitalización de mercado, había caído al último lugar, y su larga reputación por tener una red inalámbrica superior ya no era suficiente para evitar que los clientes buscaran otras opciones.

«Teníamos el P/E más bajo, que es lo que el Street piensa sobre nuestro potencial de crecimiento futuro», dijo.

Schulman admitió que la junta probablemente debería haber actuado antes. Había elaborado un plan para hacer frente a las dificultades de la empresa, pero la estrategia no dio resultado. Citando una frase de su padre, lo expresó así: «El hombre propone y Dios dispone».

«Teníamos un plan. No funcionó, así que tuvimos que ir al plan B, que era yo, no al plan A», dijo.

A pesar de sus reservas, Schulman creía que Verizon aún poseía los activos para revertir la situación, incluidas las que estimaba en 150 millones de líneas de clientes. La junta siguió insistiendo. Al final, fue Summerly quien lo convenció, recordándole a su esposo que aún podía marcar la diferencia.

«Sentí una obligación», dijo.

El CEO de Verizon eliminó aprobaciones de 35 firmas y recortó 13.000 empleos

Una vez que aceptó el cargo, Schulman no tenía interés en incorporarse gradualmente.

En su primera reunión con todos los empleados, ofreció una evaluación sin filtros de los problemas de la compañía, hablando sin notas ni diapositivas. Verizon se había convertido en «un gigante grande y pesado que se había quedado atrás», dijo, marcado por una cultura jerárquica, decisiones lentas y procesos que requerían alrededor de 35 firmas para avanzar.

También advirtió a los empleados que los despidos eran probables.

Esa advertencia se hizo realidad en noviembre de 2025, apenas semanas después de asumir el puesto, cuando Verizon comenzó a recortar más de 13.000 empleos, la mayor ronda de despidos en la historia de la empresa. Schulman señaló que Verizon había recortado previamente entre 2.000 y 3.000 personas cada año, a menudo mediante retiros voluntarios. Quería que los recortes liberaran dinero para reinvertir en el negocio y señalara a los empleados que esta recuperación sería diferente.

«Necesitaba demostrar que esto era diferente, que yo me tomaba muy en serio el cambio que iba a ocurrir», dijo. «Jugar para ganar no es solo un eslogan para mí ni algo bonito de marketing».

Su estrategia se centra en reemplazar la cultura adversa al riesgo de Verizon por una dispuesta a experimentar, tomar decisiones más rápido y poner a los clientes por delante de los procesos internos. Eso exige replantear lo que la empresa ha priorizado durante mucho tiempo.

La red es «fundamental para todo lo que hacemos», dijo Schulman, pero «no puede tratarse de la red. Tiene que tratarse del cliente».

Los primeros resultados son prometedores, con dos años por delante

La renovación empieza a reflejarse en las cifras. En el tercer trimestre de 2026, Verizon sumó 406.000 líneas de teléfonos pospago netas, frente a 44.000 un año antes. Los clientes pospago, quienes pagan mensualmente después del servicio, a diferencia de los usuarios prepagos que pagan por adelantado, son el segmento que los operadores vigilan más de cerca, ya que cada línea consolida una relación de facturación continua en lugar de una ganancia promocional puntual. Sus costos promocionales para adquirir clientes cayeron un 41%, y el flujo de caja libre, el dinero que queda después de costos operativos y de capital, aumentó un 12% hasta 7.800 millones de dólares.

Parte del cambio provino de abandonar el hábito de la industria de atraer clientes con teléfonos gratis y ofertas promocionales.

«Una línea gratis no es realmente una adición neta desde mi perspectiva», dijo Schulman.

Aun así, reconoce que la recuperación está lejos de terminar. Espera que tome tres años, y la compañía ha extendido su contrato hasta diciembre de 2028 para llevarla a cabo. Con aproximadamente dos años restantes en ese plazo, la serie trimestral de altas netas de líneas pospago, los costos promocionales y el flujo de caja libre servirán como el marcador visible de si el impulso inicial se mantiene.

El rancho tendrá que esperar. Al preguntarle cómo juzgará su gestión cuando eventualmente entregue Verizon a un sucesor, Schulman señaló primero la confianza del cliente y, luego, el orgullo dentro de una empresa que muchos habían descartado como demasiado grande y burocrática para cambiar.

«Estamos sorprendiendo a mucha gente ahora mismo», dijo, «y se siente bien cuando eso sucede».

Esta historia fue publicada originalmente en Fortune.com.