Gran parte de las empresas estadounidenses ha pasado los últimos 18 meses dudando de sí misma y editándose. Los programas de diversidad fueron rebautizados o eliminados por completo, el lenguaje sobre sostenibilidad desapareció rápidamente de las comunicaciones corporativas y los ejecutivos se volvieron considerablemente más cuidadosos al impulsar, o incluso al discutir, distintos temas de impacto social. Bajo una intensa presión política, legal y regulatoria de la administración de Trump y de activistas conservadores, las empresas reconsideraron políticas y prácticas de impacto social que antes habían sido celebradas.

Scott M. Curran, abogado y asesor que trabaja en impacto social, escribe que ha observado esta agitación desde dentro de salas de juntas corporativas. Sus clientes—muchos de los cuales cuentan con que mantenga el trabajo en privado—van desde corporaciones globales, fundadores y CEOs hasta sus iniciativas benéficas y de impacto social, a menudo incluidas asociaciones con sus pares y otros actores del sector. Los detalles de sus conversaciones con clientes también están sujetos a confidencialidad. Pero dice que ha recibido preguntas—de ejecutivos, abogados y líderes de impacto de todo tipo, desde empresas de Fortune 500 hasta los bufetes más grandes de Estados Unidos—que habrían parecido ridículas en 2020: ¿Qué palabras generan más riesgo? ¿Qué compromisos aún pertenecen a las comunicaciones públicas? ¿Qué programas siguen siendo centrales para el negocio? ¿Cómo podemos construir estrategias de impacto social que resistan un entorno político que cambia rápidamente? ¿Qué pensarán nuestros empleados, clientes y otros grupos de interés?

Varias de las organizaciones con las que trabaja Curran se encuentran en posiciones realmente precarias en este momento. Una de ellas estuvo a punto de ser legislada fuera de existencia por el Congreso. Otras llevan años preparándose ante un mayor escrutinio sobre las iniciativas de inclusión. (Nombrarlas en una publicación nacional de negocios podría convertirlas en blanco de ataques, así que no lo haré.)

Sin embargo, incluso mientras los buenos ciudadanos corporativos navegan estas aguas turbulentas, la marea parece estar cambiando, argumenta Curran. El retroceso anti-woke de las empresas estadounidenses parece estar acercándose a sus límites, y está surgiendo un nuevo modelo de propósito corporativo: más disciplinado desde el punto de vista legal, más estrechamente conectado con la estrategia empresarial y más medible, diseñado para sobrevivir a los cambios políticos. En el fondo, sigue profundamente anclado en dos realidades: que preocuparse por todas las personas es parte inherente de hacer el bien; y que hacer el bien es bueno para los negocios.

Lo que realmente dicen los accionistas

Considérese el registro de la temporada de proxy, según la evaluación del Harvard Law School Forum on Corporate Governance. Hasta mayo, activistas conservadores habían presentado 43 propuestas accionarias anti-DEI, una cifra muy superior al número de propuestas que respaldaban la DEI. Sin embargo, las 22 propuestas anti-DEI que llegaron a votación recibieron, en promedio, apenas alrededor de 1 por ciento de apoyo. En términos más amplios sobre cuestiones ambientales, sociales y de gobernanza, las propuestas anti-ESG promediaron cerca de 1.7 por ciento de apoyo, frente a aproximadamente 13.3 por ciento para las propuestas que apoyaban acciones o divulgaciones relacionadas con ESG.

Los mismos datos muestran un entusiasmo decreciente por muchas propuestas prescriptivas pro-DEI. Los inversionistas parecen cada vez más selectivos sobre cómo abordan las empresas estos temas, y muestran muy poco apetito por la agenda anti-DEI ofrecida en su nombre. Además, una nueva investigación de la Goldman School of Public Policy de la University of California at Berkeley (reportada por The Guardian) muestra que las empresas que mantuvieron sus políticas DEI o votaron en contra de resoluciones accionarias anti-DEI tuvieron un desempeño financiero tan bueno como las que no lo hicieron.

El trabajo de propósito continúa bajo un nuevo lenguaje

Una señal aún más fuerte llegó este verano. Benevity, que ofrece tecnología para donaciones corporativas y voluntariado, encuestó a 420 profesionales de impacto corporativo para su más reciente State of Corporate Purpose report. El 78 por ciento informó que sus organizaciones habían continuado su trabajo de propósito como antes. Entre los encuestados de grandes empresas, la cifra fue de 57 por ciento. Mientras tanto, el 69 por ciento dijo que sus organizaciones habían cambiado la forma en que describen públicamente sus programas.

Esa distinción importa, escribe Curran: aunque el lenguaje público del propósito corporativo cambió drásticamente, gran parte de la infraestructura subyacente sobrevivió. Dicho de otro modo, se puede argumentar, como hizo Robert Profusek de Jones Day en Fortune a comienzos de este año, que el "social purpose stakeholder capitalism" puede haber ido demasiado lejos y demasiado rápido; y al mismo tiempo reconocer que existe un valor empresarial importante en las iniciativas de impacto corporativo. "Most companies support key ESG objectives already, recognizing that they are essential to the operation of any company positioned to succeed in the 21st century", escribió Profusek. "ESG considerations are important means to an end, not an end of themselves no matter what the loudest voices on electronic and social media might say."

Los líderes corporativos y sus abogados están examinando con mucha más atención el lenguaje, las reglas de elegibilidad, la exposición legal y las comunicaciones públicas. También están haciendo preguntas más difíciles sobre qué iniciativas benefician a los empleados, los clientes, las comunidades y al propio negocio. Estas conversaciones se parecen cada vez más a discusiones de estrategia. Esa evolución probablemente hará que el propósito corporativo sea más duradero para los años, los titulares y los vientos en contra que se avecinan.

El propósito a través de la división política

Algunas de las empresas que ilustran este punto apenas encajan con el estereotipo del activismo corporativo progresista. Chick-fil-A, desde hace tiempo asociada con la cultura cristiana conservadora, todavía mantiene una página web que explica cómo "values diversity, equity and inclusion", usando exactamente esa frase, que admirablemente o por error nunca eliminó de su sitio. Y en un momento en que hablar sobre medio ambiente o conservación invita a un escrutinio mayor, Bass Pro Shops todavía se describe con orgullo como "United for Nature" y continúa afirmando que lidera el movimiento de conservación más grande de América del Norte.

Esto tiene sentido, escribe Curran. El propósito corporativo siempre ha pertenecido—y sigue perteneciendo—a ambos lados del espectro político. Los seres humanos se preocupan por sus semejantes, así como por el planeta compartido. Las empresas tienen empleados que atraer, comunidades en las que operar, clientes que ganar, grupos de interés a los que servir y reputaciones que proteger. La bondad humana es una constante, y las personas se muestran de forma más plena en lugares de trabajo y mercados que atienden la demanda innata de bien, incluso cuando discrepamos razonablemente sobre los límites de lo que constituye una ciudadanía corporativa apropiada.

En el otro extremo del espectro corporativo, Anthropic demostró recientemente cuán trascendentales pueden llegar a ser los compromisos de impacto de una empresa. El gigante de la inteligencia artificial resistió las exigencias del Pentágono sobre usos de su tecnología que incluían vigilancia masiva y armas letales autónomas. La disputa terminó llevando al presidente Trump a ordenar a las agencias federales dejar de usar la tecnología de Anthropic y produjo una confrontación extraordinaria entre una de las empresas de IA y tecnología de más rápido crecimiento de Estados Unidos y el gobierno federal.

Sea cual sea la opinión sobre los límites específicos de Anthropic, el episodio ilustra un punto más amplio: los principios corporativos pueden seguir operando incluso cuando cumplirlos se vuelve costoso.

Los incentivos comerciales siguen siendo fuertes

El 2026 Trust Barometer de Edelman, basado en casi 34,000 encuestados en 28 países, confirma que los empleadores están especialmente bien posicionados para generar confianza entre personas con valores y perspectivas diferentes. La investigación de consumo de 2025 de Edelman encontró que el 64 por ciento de los encuestados elige marcas en parte por sus creencias, y el 68 por ciento considera muy importante que las marcas les hagan sentir emociones positivas como confianza, inspiración o seguridad.

Nada de esto exige volver a las controversias del activismo corporativo de principios de la década de 2020, escribe Curran. Hay amplias oportunidades para perfeccionar y hacer crecer un enfoque más asentado y duradero del impacto para el resto de la década. La próxima generación de propósito corporativo puede ser más disciplinada: las empresas pueden elegir temas conectados con sus negocios y sus grupos de interés, cumplir rigurosamente las leyes de derechos civiles, medir resultados y explicar por qué una inversión particular forma parte de su estrategia. Pueden abordar a empleados y clientes como seres humanos políticamente diversos cuya confianza debe ganarse, que pueden discrepar en asuntos de estilo y grado, pero no en la sustancia de preocuparse por nuestros semejantes, colegas y consumidores.

El rechazo anti-woke puede terminar siendo sorprendentemente útil, añade Curran. Sometió el propósito corporativo a una prueba de resistencia. Algunas iniciativas demostraron ser legalmente vulnerables. Otras carecían de una conexión clara con la estrategia empresarial. Algunas declaraciones corporativas se adelantaron al trabajo que las respaldaba. Los programas más sólidos sobrevivieron porque los líderes podían explicar claramente por qué existían y qué lograban.

Los vientos políticos de Estados Unidos seguirán cambiando, y una empresa que reconstruye sus valores cada cuatro años terminará agotando la confianza de empleados, consumidores, inversionistas y comunidades por igual. Los líderes corporativos ahora tienen la oportunidad de diseñar sus estrategias de impacto social para que duren: fundamentadas en la ley, conectadas con el negocio, respaldadas por evidencia y lo bastante amplias como para servir a grupos de interés que ven el mundo de manera distinta. La próxima era del propósito corporativo estará construida para sobrevivir a las próximas elecciones y prosperar durante décadas.

Scott M. Curran es abogado de impacto social, profesor, asesor estratégico y autor de Better Good: A Simple System for Creating Lasting Impact, publicado este mes por Simon & Schuster. Las opiniones expresadas en las piezas de comentarios de Fortune.com son exclusivamente las de sus autores y no reflejan necesariamente las opiniones y creencias de Fortune. Esta historia apareció originalmente en Fortune.com.