Por Diane Cordova

Cada crisis pone de manifiesto la misma brecha competitiva. Algunas organizaciones salen más pequeñas, mientras que otras salen fortalecidas. La diferencia rara vez está en la crisis misma. Está en si la fuerza laboral estaba preparada mucho antes de que comenzara la disrupción.

Las crisis revelan dos tipos de líderes: aquellos que conservan los recursos mientras esperan certezas, y aquellos que utilizan los períodos de incertidumbre para desarrollar capacidades organizacionales que a los competidores les costará igualar cuando regrese el crecimiento.

Cuando aumenta la incertidumbre, muchas empresas congelan instintivamente la contratación, posponen las iniciativas de innovación y transformación, y reducen la inversión. Los programas relacionados con las personas suelen estar entre las primeras áreas afectadas. Aunque esta cautela puede proteger el flujo de caja a corto plazo, la inacción prolongada crea brechas de capacidades que se vuelven difíciles y costosas de abordar.

Las empresas que aprovechan la disrupción para fortalecer el liderazgo, el talento, la tecnología y la agilidad organizacional están mejor posicionadas para aprovechar las oportunidades cuando se reanuda el crecimiento del mercado. Muchas organizaciones se han vuelto más capaces de gestionar las disrupciones de corto plazo. Sin embargo, son muchas menos las que están desarrollando las capacidades de la fuerza laboral necesarias para responder eficazmente a un futuro cada vez más impredecible.

Construir una fuerza laboral preparada para el futuro requiere un cambio deliberado: pasar de reaccionar al cambio a desarrollar capacidades de manera intencional antes de necesitarlas. En conversaciones con directores ejecutivos (CEO) y directores de recursos humanos (CHRO) de distintas industrias, hemos observado que los líderes que ven la incertidumbre únicamente como un obstáculo suelen encontrarse en modo de supervivencia. Aquellos que ven oportunidades y preguntan: “¿Cómo preparamos a nuestra fuerza laboral para un futuro que cambia más rápido de lo que nuestras organizaciones pueden adaptarse?” tienen más probabilidades de construir organizaciones preparadas para las crisis.

Más allá de la rotación: el creciente riesgo de erosión de capacidades

La mayoría de las organizaciones monitorea de cerca su tasa anual de rotación de personal. Muchas menos prestan la misma atención a un indicador más importante: el riesgo de rotación, es decir, la proporción de empleados que están considerando irse antes de hacerlo.

Esta distinción es importante. Según un Estudio de Compromiso de los Empleados realizado por Nomura Research Institute (NRI) Singapore Pte. Ltd. – Manila Branch, una firma global de consultoría de gestión con sede en Tokio, Japón, y presentado en la conferencia Asia Pacífico de la Association for Talent Development (ATD) en Taiwán en octubre de 2025, Filipinas registró una tasa anual de rotación de 17.5%. Más preocupante aún, el 47% de los empleados filipinos enfrentaba un riesgo elevado de renunciar en los siguientes uno a dos años. El estudio analizó las respuestas de más de 1,000 empleados de Indonesia, Singapur, Tailandia, Vietnam y Filipinas.

Para los CEO y CHRO, la implicación es clara: el 17.5% que ya se fue representa los problemas de la fuerza laboral de ayer, mientras que el 47% que podría irse representa el riesgo empresarial de mañana.

La rotación anual mide la estabilidad actual de la fuerza laboral, pero la intención de renunciar es un indicador adelantado del riesgo futuro para las capacidades. Cuando ingenieros experimentados, líderes de ventas de alto desempeño, especialistas digitales o posibles sucesores se van, las organizaciones pierden mucho más que empleados. Pierden las capacidades necesarias para proteger el negocio de las crisis actuales y establecer una base sólida para lo que viene.

Las organizaciones que esperan hasta que aumenten las renuncias pueden encontrarse reaccionando demasiado tarde. La pregunta más estratégica para los CEO no es simplemente “¿Cuántas personas se están yendo?”, sino “¿Qué capacidades críticas podrían irse con ellas?”.

Cerrar la brecha de capacidades

Aunque las renuncias se han moderado desde la inmediata “Gran Renuncia” posterior a la pandemia, las expectativas de los empleados continúan evolucionando rápidamente. La decisión de aceptar una oferta o permanecer en una empresa ya no depende únicamente de la compensación. Los empleados también se preguntan:

• ¿Seguiré aprendiendo aquí?
• ¿Mis habilidades seguirán siendo relevantes dentro de cinco años?
• ¿Tendré oportunidades de crecer?
• ¿Esta organización tiene un futuro del que quiero formar parte?

Las organizaciones que no puedan responder estas preguntas de manera convincente podrían perder no solo a sus empleados de mayor desempeño, sino también la capacidad institucional necesaria para seguir siendo competitivas.

Muchas organizaciones continúan abordando las brechas de capacidades con enfoques diseñados para un entorno empresarial mucho más estable. Entre ellos se encuentran:

• Calendarios anuales de capacitación estáticos y desconectados de las prioridades del negocio;
• Programas de liderazgo reservados únicamente para empleados de alto potencial;
• Contratación enfocada en las vacantes actuales en lugar de las capacidades del futuro; y
• Gestión del desempeño centrada en objetivos anuales en lugar de la construcción continua de capacidades.

Estas prácticas eran eficaces cuando el cambio ocurría gradualmente. El entorno actual exige algo diferente. Las organizaciones necesitan sistemas para la fuerza laboral capaces de detectar continuamente las necesidades emergentes de habilidades, desarrollar rápidamente a los empleados y reasignar el talento a medida que evolucionan las prioridades del negocio.

El mercado laboral filipino continúa registrando una de las tasas más altas de movilidad de empleados del sudeste asiático. En conversaciones con CEO y CHRO, muchos describen el desafío actual de la fuerza laboral como una escasez de talento. En realidad, el problema es más amplio y estratégico que la escasez por sí sola. La cuestión central es si las organizaciones están desarrollando las capacidades que necesitan para competir durante los próximos cinco a 10 años.

La fuerza laboral enfrenta una brecha de capacidades cada vez mayor, impulsada por tres fuerzas poderosas que están transformando el trabajo más rápido de lo que las organizaciones pueden responder.

Tendencia azul: el auge de la IA y las habilidades centradas en las personas

La Inteligencia Artificial (IA) está transformando la manera en que se realiza el trabajo en prácticamente todas las funciones. Sin embargo, la tecnología por sí sola rara vez crea una ventaja competitiva. Las organizaciones que superen a las demás serán aquellas que combinen eficazmente la IA con capacidades claramente humanas, como el pensamiento crítico, la colaboración, la adaptabilidad y el liderazgo.

Como se destaca en el Human Capital Outlook 2026 de NRI, la transformación digital avanza más rápido que el desarrollo de las capacidades de la fuerza laboral. Al mismo tiempo, el Philippine Development Plan señala que el país continúa rezagado frente a sus pares regionales en habilidades digitales fundamentales.

La implicación es clara: la transformación de la IA comienza, en última instancia, con la transformación de las personas.

Tendencia verde: la sostenibilidad se convierte en una capacidad empresarial

En lugar de considerar la sostenibilidad únicamente desde la perspectiva ambiental, social y de gobernanza (ESG), las organizaciones deberían reconocerla como una agenda de capacidades. Las habilidades verdes son cada vez más importantes en las operaciones, la manufactura, las adquisiciones, la logística, la ingeniería y el liderazgo, no solo en las funciones ambientales.

A medida que los clientes, los reguladores y los inversionistas elevan sus expectativas, las organizaciones que incorporen capacidades de sostenibilidad en su fuerza laboral estarán mejor posicionadas para mejorar la eficiencia, fortalecer la resiliencia y seguir siendo competitivas.

La International Labour Organization (ILO) también ha enfatizado la necesidad de acelerar el desarrollo de capacidades verdes en la Association of Southeast Asian Nations (ASEAN) para mejorar la competitividad a largo plazo.

Para las empresas filipinas, la sostenibilidad no debería verse únicamente como una cuestión de cumplimiento. Representa una oportunidad para construir resiliencia operativa, mejorar la eficiencia, reducir costos y fortalecer la competitividad a largo plazo.

Tendencia roja: la brecha de habilidades de liderazgo y analíticas

La brecha de capacidades más subestimada se encuentra en las habilidades de pensamiento de orden superior. En todas las industrias, las organizaciones continúan teniendo dificultades para encontrar líderes capaces de pensar estratégicamente, resolver problemas complejos, tomar decisiones acertadas y liderar en contextos ambiguos.

A diferencia de las habilidades técnicas, estas capacidades no pueden desarrollarse únicamente mediante cursos breves. Requieren una inversión deliberada en experiencias de liderazgo, coaching, mentoría y desarrollo estructurado a lo largo del tiempo.

Muchas organizaciones continúan reportando brechas de capacidades en:

• Pensamiento estratégico;
• Resolución de problemas;
• Pensamiento crítico;
• Visión empresarial;
• Toma de decisiones; y
• Capacidad de liderazgo.

Estas carencias no pueden resolverse mediante cursos técnicos breves. Reflejan problemas estructurales más profundos, como la falta de alineación de los planes de estudio, la calidad desigual de la educación y la limitada exposición al aprendizaje basado en el trabajo. A medida que las organizaciones se automatizan cada vez más, estas capacidades de orden superior se vuelven aún más valiosas.

Las brechas de capacidades no pueden resolverse únicamente mediante iniciativas aisladas de recursos humanos o presupuestos de capacitación más grandes. Requieren un enfoque diferente de la estrategia de la fuerza laboral. Las organizaciones que más avances están logrando rediseñan sus sistemas de gestión de personas en torno a las capacidades futuras, en lugar de las necesidades operativas actuales.

Cuatro cambios estratégicos en recursos humanos

Construir una organización preparada para las crisis requiere más que iniciativas aisladas de recursos humanos. Exige una estrategia integrada de capital humano alineada con las necesidades futuras del negocio. El avance debe evaluarse con la misma perspectiva empresarial: si las capacidades críticas se identifican con anticipación, se desarrollan continuamente y se retienen a medida que cambian las prioridades.

1. Pasar de la planificación de la fuerza laboral a la planificación de capacidades

La planificación tradicional de la fuerza laboral pregunta: “¿Cuántas personas necesitamos?”. Las organizaciones preparadas para el futuro preguntan, en cambio: “¿Qué capacidades necesitaremos dentro de tres a cinco años?”.

En lugar de planificar únicamente el número de empleados, las organizaciones deberían identificar las capacidades críticas para el futuro —alfabetización en IA, experiencia en sostenibilidad, análisis de datos, innovación, orientación al cliente, liderazgo y colaboración interfuncional— y comenzar a desarrollarlas hoy. La planificación de capacidades debería convertirse en un tema permanente de las conversaciones ejecutivas, junto con la planificación financiera y operativa.

2. Institucionalizar el desarrollo continuo de capacidades

Muchas organizaciones ofrecen numerosas iniciativas de aprendizaje que funcionan de manera independiente, incluidos programas de liderazgo, capacitación técnica, academias digitales, desarrollo gerencial y planificación de sucesión. A los empleados suele resultarles difícil entender cómo encajan estos elementos.

En lugar de programas aislados, las organizaciones deberían desarrollar una arquitectura integrada de aprendizaje que:

• Proporcione una base común de liderazgo para todos los gerentes de personas, no solo para los empleados de alto potencial;
• Alinee el aprendizaje con las transiciones de liderazgo y las etapas profesionales;
• Combine el aprendizaje en el aula con coaching, asignaciones exigentes, mentoría y aprendizaje digital autodirigido; e
• Integre la gestión del desempeño, la planificación de sucesión, las competencias y los Planes Individuales de Desarrollo (IDP) en un recorrido de desarrollo coherente.

El aprendizaje debería convertirse en un proceso empresarial continuo, en lugar de una serie de eventos de capacitación desconectados.

3. Competir mediante el crecimiento y desarrollo del talento

Los resultados del estudio regional de empleados de NRI sugieren un cambio importante en las expectativas de los empleados. Aunque la compensación competitiva sigue siendo importante, la retención a largo plazo depende cada vez más de si los empleados creen que pueden seguir creciendo.

Por ello, las organizaciones deberían evaluar periódicamente si los empleados experimentan:

• Oportunidades profesionales significativas;
• Desarrollo continuo de capacidades;
• Coaching eficaz por parte de los gerentes;
• Trabajo con propósito y alineado con los objetivos de la organización; y
• Confianza en la dirección futura de la organización.

La retención ya no es simplemente una métrica de recursos humanos. Refleja la confianza en la organización. Cuando los empleados no ven un futuro, comienzan a buscar en otros lugares.

4. Tratar el desarrollo del liderazgo como una capacidad empresarial

Las organizaciones preparadas para el futuro reconocen que el liderazgo no se desarrolla exclusivamente mediante programas de recursos humanos. Los propios gerentes son los principales desarrolladores del talento. Por ello, las organizaciones deberían fortalecer la capacidad de liderazgo mediante:

• Culturas de coaching;
• Retroalimentación estructurada;
• Asignaciones interfuncionales;
• Aprendizaje basado en proyectos;
• Relaciones de mentoría; y
• Mayor responsabilidad por el desarrollo de sucesores.

En un mundo incierto, las organizaciones con una base más amplia de líderes se recuperan más rápido de las disrupciones porque las capacidades están distribuidas, en lugar de concentradas en unas pocas personas.

Durante las desaceleraciones económicas, algunas organizaciones aceleran deliberadamente el desarrollo del liderazgo, rediseñan los puestos en torno a la automatización y capacitan a los empleados en distintas funciones, mientras sus competidores congelan la inversión. Cuando la demanda se recupera, estas organizaciones pueden crecer más rápido porque ya cuentan con las capacidades necesarias.

Liderar más allá de la incertidumbre

Para los líderes empresariales filipinos, la consideración principal ya no es si la disrupción continuará —lo hará—. La verdadera pregunta es si su fuerza laboral saldrá fortalecida cada vez que ocurra.

Las organizaciones que superan sistemáticamente a otras durante las recesiones económicas, los problemas geopolíticos, las disrupciones tecnológicas y los cambios en las expectativas de la fuerza laboral comparten una característica definitoria: desarrollan capacidades organizacionales antes de que el negocio las necesite con urgencia. Mientras otras responden a la disrupción recortando costos, congelando la contratación o posponiendo las inversiones en desarrollo, estas organizaciones continúan fortaleciendo las capacidades que determinarán su próxima etapa de crecimiento.

Aquí es donde el liderazgo se convierte en una ventaja estratégica. La resiliencia del liderazgo crea resiliencia organizacional, no porque los líderes puedan predecir la próxima crisis, sino porque construyen organizaciones capaces de responder, adaptarse y evolucionar sin importar lo que depare el futuro.

La tecnología puede adquirirse. El capital puede obtenerse. Los modelos de negocio pueden rediseñarse. Pero una fuerza laboral equipada con las capacidades adecuadas, lo suficientemente comprometida para permanecer y liderada por personas capaces de desenvolverse en la ambigüedad se construye durante años, no durante una crisis.

En última instancia, liderar más allá de la incertidumbre no consiste en mejorar la gestión de crisis. Consiste en crear una organización que se vuelva más fuerte gracias a la disrupción.

Esto comienza por proteger el talento crítico antes de que se marche, invertir en las capacidades azules, verdes y rojas que definirán la competitividad futura, y desarrollar líderes que multipliquen las capacidades en toda la organización.

Los mercados siempre se recuperarán. La pregunta es si las capacidades de una organización se recuperarán más rápido que las de las demás. Las organizaciones que lideren la próxima década no serán aquellas que esperaron a que regresara la estabilidad. Serán aquellas que vieron oportunidades detrás del obstáculo y las utilizaron para construir una fuerza laboral capaz de superar cualquier crisis.

Diane Cordova es la responsable del sector de Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional, donde dirige la Práctica de Recompensas Totales, en Nomura Research Institute – Manila branch. NRI es un destacado grupo de expertos privado global, integrador de sistemas y firma de consultoría de gestión de Japón, con oficinas en las principales ciudades del mundo. Antes de incorporarse a NRI, fue directora de HROD, responsable de Desarrollo Organizacional y de la función de Socios de Negocio de Recursos Humanos en Unilab, Inc.

Fuente: https://bworldonline.com/special-reports/2026/09/14/776491/leading-beyond-uncertainty-building-a-workforce-that-outlasts-every-crisis/