Cuando James Daunt fue nombrado CEO de Barnes & Noble en 2019, actuó rápidamente para transformar a la gran cadena comercial a imagen de las librerías independientes.

Barnes & Noble había sido adquirida y privatizada recientemente por Elliott Advisors en una operación de 683 millones de dólares, tras años de disminución de ventas vinculadas a diseños de tiendas formulísticos que habían perdido su atractivo. El fondo de cobertura seleccionó a Daunt —un librero británico— basándose en su exitosa recuperación de Waterstones, propiedad de Elliott y uno de los principales libreros del Reino Unido, y en su propiedad de la querida cadena Daunt Books, con diez ubicaciones en Londres.

Su estrategia de recuperación se centró en impregnar las más de 700 tiendas de Barnes & Noble con las cualidades que convirtieron a sus librerías homónimas en destinos reverenciados por los amantes de los libros, reconocidas por sus exhibiciones propicias para la exploración y sus interiores revestidos de roble.

"Existen factores universales que hacen que una librería sea excelente, y no importa si se trata de una enorme tienda de cadena o de una pequeña independiente", dijo Daunt a Fortune en un nuevo episodio de la serie "Behind the Business".

Una gran librería, en su visión, requiere un ambiente acogedor con exhibiciones atractivas, una selección de libros diversa y a veces poco convencional, y un personal apasionado y bien informado que disfrute conversando sobre títulos con los clientes. Al principio de su gestión, Daunt identificó que Barnes & Noble —al igual que Waterstones antes de su propia recuperación— estaba limitada por una uniformidad asfixiante. Las tiendas necesitaban mucha mayor autonomía sobre la selección de inventario y la comercialización.

Una práctica profundamente arraigada en la industria se interponía en el camino. Durante años, los editores ofrecieron a Barnes & Noble descuentos en libros a cambio de ubicación garantizada y espacio privilegiado en los estantes de todas las sucursales. Este sistema, conocido como "publicidad cooperativa", fue una de las primeras cosas que Daunt desmanteló.

La publicidad cooperativa había proporcionado cierta previsibilidad en los ingresos, pero administrarla consumía una cantidad significativa del tiempo del personal, explica Daunt. Hacía que las funciones de los libreros fueran monótonas y los alejaba de los clientes en un momento en que el servicio personalizado debía diferenciar a Barnes & Noble de Amazon, que ha llegado a dominar las ventas de libros en Estados Unidos tanto en formato impreso como digital.

"Creó estas tiendas realmente desalentadoras y anodinas porque todas eran iguales, vendiendo los mismos libros de siempre, los mismos autores, los mismos bestsellers", recuerda Daunt. "Simplemente dijimos: 'No más de eso'. Vamos a elegir lo que vendemos".

"Nosotros", de manera crucial, ya no se refería a la sede central de Barnes & Noble en Nueva York. En cambio, la empresa delegó una amplia autoridad sobre las decisiones de estanterías a pequeños grupos regionales de tiendas.

"Abandonamos [la publicidad cooperativa] 100%, así que ahora cada tienda cura su propia selección, reordena libros según lo que realmente interesa a sus clientes y hace lo suyo", dice. Los clientes del Upper East Side de Manhattan y los de Flint, Michigan, tienen preferencias de lectura diferentes, señala el CEO.

En otro cambio significativo, Daunt comenzó a realizar pedidos iniciales más pequeños, incluso para títulos que se esperaba que se vendieran bien, y al mismo tiempo aumentó el número total de títulos ofrecidos, con el objetivo de lograr una selección más amplia. Esto fomentó entre los clientes la percepción de que Barnes & Noble era un lugar de descubrimiento literario. Para los empleados, hizo que las tiendas fueran lugares de trabajo más atractivos.

Como empresa privada, Barnes & Noble no publica datos financieros. Sin embargo, los informes sobre una posible OPV y el crecimiento sostenido de las tiendas sugieren una posición mucho más sólida que durante la década de 2010, cuando la cadena parecía destinada a correr la misma suerte que la desaparecida Borders, que se liquidó en 2011 tras sus propias dificultades de adaptación digital. Durante ese período, Barnes & Noble experimentó fuertes caídas en sus ingresos, cerró más de 100 ubicaciones, pasó por seis directores ejecutivos y absorbió una pérdida de 1.000 millones de dólares con su lector electrónico Nook, que estaba destinado a competir con el Kindle de Amazon. Esos errores dejaron a las tiendas con personal insuficiente y privaron a la empresa de los recursos necesarios para invertir en mejoras.

Las estrategias de Daunt han dado a Elliott la confianza para abrir decenas de nuevas ubicaciones de Barnes & Noble cada año durante los últimos tres años, incluidas 50 en el último año, con más aperturas planificadas. El número de tiendas de la cadena se acerca al máximo histórico de mediados de la década de 2000, de aproximadamente 800, aunque muchas de las nuevas ubicaciones son considerablemente más pequeñas que las tiendas de gran formato que se cerraron en la última década. Barnes & Noble también ha renovado numerosas ubicaciones, instalando estanterías modulares, mejorando la iluminación y replanteando la presentación de los libros.

Varios medios de comunicación informaron esta primavera que Elliott estaba considerando una oferta pública inicial para la entidad combinada que agrupa a Barnes & Noble y Waterstones, con una valoración potencial de 4.000 millones de dólares. Una cotización ofrecería la primera ventana pública al desempeño financiero de la transformación de Daunt. Daunt declinó hacer comentarios sobre una posible cotización.

Barnes & Noble ha experimentado ciclos de expansión en el pasado, particularmente durante los años de auge de las décadas de 1990 y 2000. Lo que distingue al momento actual es que el crecimiento de la cadena coincide con un resurgimiento de las librerías independientes. Durante décadas, Barnes & Noble fue acusada de llevar a la quiebra a las pequeñas librerías en todo Estados Unidos. Esa dinámica ha cambiado: según la American Booksellers Association, aproximadamente 605 nuevas librerías independientes abrieron en EE. UU. en 2025, un aumento del 87% respecto al año anterior.

Las ventas totales de libros, por el contrario, crecen a un ritmo mucho más modesto. Los ingresos de la industria alcanzaron los 14.600 millones de dólares en 2025, un aumento del 1,1% respecto a 2024, según la Association of American Publishers.

Daunt descarta la noción de que las grandes cadenas inevitablemente condenan a las tiendas independientes —una perspectiva quizás predecible dado su involucramiento en ambos formatos— y no expresa sorpresa por el hecho de que las librerías independientes estén floreciendo junto con la recuperación de Barnes & Noble.

"Cuanto mejores sean nuestras librerías, más libros se venderán, más se expandirá el mercado", dice. "No es un juego de suma cero".

El exbanquero de inversión, que dirige una empresa propiedad de un fondo de capital privado, ha demostrado nonetheless su disposición a tomar decisiones difíciles. The Wall Street Journal informó en mayo que en un momento dado, Daunt exigió que todo su personal corporativo volviera a presentar su solicitud para sus cargos y prescindió de varias decenas de empleados.

Otro elemento central de su estrategia consiste en seguir mejorando las tiendas existentes y reabrir ubicaciones en mercados que Barnes & Noble abandonó durante su contracción en la década de 2010. Al recorrer los pasillos de la enorme tienda de la cadena en Union Square, a la que describe como "anticuada" (abrió en 1995) y como "un trabajo en progreso", señala pequeños detalles que elevan la experiencia de exploración. Algunas exhibiciones incluyen breves notas del personal recomendando títulos específicos, un toque personal que recuerda a una librería independiente. Una mesa cerca de la entrada muestra decenas de libros organizados por tema, como actualidad y desigualdad de ingresos, seleccionados por los empleados de la tienda y no por la sede central.

Daunt ve potencial en la ubicación de Union Square. "Lleva tiempo, requiere inteligencia", dice sobre la curación de agrupaciones de libros para fomentar compras múltiples. "Estos son libros excelentes. Te irás con dos, tres, cuatro, cinco libros, no solo con uno o con ninguno".

Esta historia se publicó originalmente en Fortune.com.