Entre aranceles, disputas comerciales y el cierre y reapertura del Estrecho de Ormuz, "disrupción" ha pasado de ser una palabra de moda corporativa a convertirse en una constante del léxico de los CEOs. Para los ejecutivos de toda la región de Asia-Pacífico, navegar esta realidad ya no es opcional: es una prioridad estratégica central.

Asia sigue siendo una de las regiones más dinámicas del mundo. Su escala demográfica, profundidad industrial y capacidades tecnológicas la sitúan en el centro del crecimiento futuro. Según el FMI, la región impulsa el 60% del crecimiento global. Sin embargo, aun cuando el comercio continúa prosperando, los líderes empresariales de Asia no pueden escapar de la geopolítica. Las empresas de toda la región afrontan los efectos simultáneos de los shocks en los precios del combustible, la escasez de energía y la inestabilidad de las redes eléctricas. La fragmentación —materializada en conflictos armados, disputas arancelarias y la disolución de bloques comerciales— está en su nivel más alto. Las tensiones comerciales entre EE. UU. y China, vigentes desde 2018 y acompañadas por el endurecimiento de los controles a la exportación de semiconductores y las contramedidas sobre minerales críticos, han dejado claro que la tecnología y los insumos esenciales son ahora escenarios centrales de competencia geopolítica. Los gobiernos buscan controlar insumos y tecnologías clave, reconfigurando las decisiones de comercio e inversión en toda la región.

En lugar de asumir que la volatilidad acabará por remitir, los ejecutivos corporativos deben aceptar que persistirá, y utilizarla como una lente para rediseñar sus organizaciones.

Especializarse en más de un mercado

Asia funciona como la columna vertebral manufacturera del mundo, gracias a ecosistemas densos de proveedores, ventajas de costos y redes profundas de talento. Las empresas asiáticas pueden iterar productos, responder a señales del mercado y escalar la producción a un ritmo que los competidores occidentales difícilmente igualan.

Sin embargo, muchas compañías de la región han estado históricamente optimizadas para un solo mercado. Operaciones afinadas con precisión a las regulaciones locales, las cadenas de suministro y las bases de clientes les han dado una ventaja competitiva. Esa misma localización, aunque eficiente en condiciones estables, restringe la flexibilidad y se vuelve costosa cuando shocks exógenos golpean a las empresas.

Para sostener el impulso operativo, las firmas necesitan desarrollar la capacidad de especializarse en múltiples economías. Muchas compañías medianas ya están incorporando resiliencia mediante la estrategia China+1, estableciendo centros de manufactura fuera de China para mitigar los riesgos asociados a aranceles o intervención gubernamental. Vietnam, Tailandia y Malasia se han consolidado como destinos principales para la producción de componentes electrónicos, textiles y automotrices, mientras que la escala del mercado interno de Indonesia añade otra dimensión. Al construir redes verdaderamente multinacionales, estas empresas pueden absorber shocks complejos en la oferta. En contraste, las compañías que siguen optimizadas para un solo mercado concentran su riesgo; cualquier disrupción en su mercado de origen podría resultar catastrófica.

Los fabricantes OEM son especialmente vulnerables a esta concentración de riesgo en un solo mercado. Aunque China sigue siendo un mercado importante para muchas empresas, las compañías de Japón y Corea del Sur, por ejemplo, suelen tener dificultades para expandirse allí. India puede ofrecer una vía más sólida para capturar crecimiento —el esquema Production-Linked Incentive del gobierno ha atraído compromisos de fabricantes globales en sectores como electrónica, farmacéutica y automoción—, pero construir presencia allí requiere tiempo y disposición para aceptar costos de eficiencia de corto plazo, un intercambio que muchas empresas siguen posponiendo.

Para construir sistemas capaces de adaptarse bajo presión geopolítica, las empresas deberían considerar anclar la manufactura avanzada y los componentes de alto valor en los mercados donde las capacidades son más fuertes, normalmente China continental, Japón, Corea o Taiwán. El ensamblaje intensivo en mano de obra puede distribuirse entre las naciones de ASEAN, mientras que la localización para el mercado final se expande en India y otros mercados de crecimiento.

Aprovechar fuentes asiáticas de capital

Históricamente, los grandes fondos de private equity de América del Norte impulsaron las mayores transacciones de Asia. Pero ahora, los fondos soberanos, las instituciones domésticas y las corporaciones asiáticas están financiando manufactura, infraestructura y tecnología a una escala que hace una década habría sido impensable.

Históricamente, los grandes fondos de private equity de América del Norte impulsaron las mayores transacciones de Asia. Pero ahora, los fondos soberanos, las instituciones domésticas y las corporaciones asiáticas están financiando manufactura, infraestructura y tecnología a una escala que hace una década habría sido impensable.

Dado este nuevo flujo de capital, los líderes corporativos cuentan ahora con más opciones. A medida que han crecido los pools de financiamiento dentro de la región, las fusiones intrarregionales se han convertido en una vía más viable para escalar que en el pasado, una vía que no depende de la buena voluntad externa ni de tipos de cambio favorables.

Pero la diversificación del capital también presenta sus propios riesgos. Extender demasiado las relaciones puede erosionar la confianza que proviene de una relación profunda con un solo financiador. La verdadera habilidad de los ejecutivos consiste en determinar cómo equilibrar amplitud y profundidad, y defender esa decisión ante los accionistas.

Tomar en serio la gestión del riesgo geopolítico

En un mundo donde las consideraciones de política, comercio y seguridad moldean cada vez más los mercados, los ejecutivos deben gestionar activamente el riesgo geopolítico. Puede que los líderes empresariales no puedan anticipar la naturaleza específica de los shocks externos, pero cuanto más optimicen para la resiliencia, con mayor eficacia podrán anticipar y mitigar la disrupción.

Las empresas deben invertir en funciones dedicadas a seguir de cerca la evolución de las políticas y la dinámica comercial. Estas capacidades deben incorporarse a la toma de decisiones central, de modo que las estrategias se basen en una comprensión clara de las prioridades gubernamentales y las realidades geopolíticas.

Tomemos la energía como ejemplo. Las empresas deben tratar la seguridad energética como un ámbito estratégico estrechamente vinculado con la política, y no solo como una cuestión de dónde obtienen su electricidad. Los CEOs tendrán que construir flexibilidad mediante una combinación de contratos de largo plazo, fuentes de energía diversas y capacidad de respaldo, mientras trabajan con las jurisdicciones locales para ayudar a dar forma a la dirección de las políticas y mantenerse al día con ella.

Convertir la fragmentación en una ventaja

Ahora está claro que el mundo no volverá a ser como antes. Por lo tanto, los CEOs de Asia deben construir resiliencia en tres dimensiones.

En lo operativo, deben priorizar la flexibilidad por encima de la eficiencia pura, viendo la diversificación como un activo y diseñando sistemas a través de mercados y redes de producción. Hacerlo significa alinear las capacidades con la geografía, en lugar de optimizar para un único centro de eficiencia.

En lo financiero, construir resiliencia implica acceder a capital de más fuentes, incluidas las más cercanas a casa, y desplegarlo de maneras que fortalezcan la posición de largo plazo. Esto significa aprovechar alianzas estratégicas para construir escala y capacidad.

En lo geopolítico, exige desarrollar la capacidad de anticipar y responder a cambios de políticas y regulaciones, incorporando estos conocimientos a las decisiones estratégicas centrales.

En conjunto, estas decisiones definen un modelo integrado de resiliencia que permite a las empresas operar en un entorno incierto.

La fragmentación también crea una oportunidad poco común para replantear los fundamentos del negocio. En todos los sectores, las empresas están revisando supuestos de larga data sobre cadenas de suministro, estructuras de capital y acceso a mercados a medida que responden a restricciones y oportunidades cambiantes.

De cara al futuro, el éxito en APAC estará definido menos por la máxima eficiencia y más por la adaptabilidad. Las empresas que liderarán serán aquellas que traten la fragmentación no como una limitación, sino como un catalizador para rediseñar sus modelos operativos, estrategias de capital y marcos de toma de decisiones.

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