John Ternus, quien asume como CEO de Apple esta semana, lo hará como un veterano de la casa: se incorporó a Apple en 2001, apenas cuatro años después de graduarse de la Universidad de Pensilvania, y pasó las dos décadas siguientes escalando posiciones en el área de ingeniería de hardware de la compañía, hasta convertirse en vicepresidente senior de ingeniería de hardware en 2021 y liderar los equipos detrás de productos como el iPhone, el iPad, la Mac y el Vision Pro. Sucede a Tim Cook, quien siguió un camino similar: Cook se unió a Apple en 1998 y reemplazó a Steve Jobs en 2011, tras 13 años en la empresa. Ternus está lejos de ser una excepción. Satya Nadella entró a Microsoft en 1992, solo dos años después de terminar su maestría, y fue nombrado CEO en 2014 tras 22 años dentro de la compañía, mientras que Andy Jassy se unió a Amazon en 1997—24 años antes de asumir el cargo máximo—después de pasar gran parte de ese período construyendo y dirigiendo Amazon Web Services antes de suceder a Jeff Bezos. Tres de las empresas tecnológicas más poderosas del mundo están hoy lideradas por ejecutivos que construyeron sus carreras en gran medida desde adentro, y el patrón se extiende más allá de ellos: Sundar Pichai se unió a Google en 2004, se convirtió en su CEO en 2015 y sumó el título de CEO de Alphabet en 2019.

Sus carreras contradicen uno de los consejos profesionales más persistentes de la actualidad: que para avanzar hay que moverse de empresa en empresa. Durante gran parte de los últimos treinta años se nos ha dicho que el empleo de largo plazo estaba muerto. A medida que los grandes empleadores pasaron de las garantías de empleo a los recortes frecuentes durante las décadas de 1980 y 1990, la lealtad pasó de moda, y el consejo profesional ha girado con frecuencia en torno a adoptar la agencia libre: hacerse cargo de la propia carrera mediante la movilidad constante entre empleadores, una visión popularizada alrededor del cambio de milenio en libros como Free Agent Nation, de Daniel Pink. Según esta perspectiva, el éxito profesional proviene de trasladarse de manera proactiva a donde los propios servicios sean más valiosos. Ningún sector ha encarnado la imagen del empleo pasajero como la tecnología. Sin embargo, las mayores empresas tecnológicas están hoy lideradas por hombres de organización, ejecutivos cuyas trayectorias parecen salidas directamente de los años cincuenta. La expresión proviene del libro de William H. Whyte de 1956, The Organization Man, un estudio sobre los empleados de mediados del siglo XX que construyeron carreras de toda una vida dentro de una única gran corporación.

Llevo más de dos décadas estudiando el empleo y he empezado a sospechar que la forma en que hablamos de las carreras modernas podría estar totalmente equivocada. Sí, la lealtad está muerta y el empleo es hoy algo así como un matrimonio por conveniencia, pero no nos hemos trasladado a un mundo de hipermovilidad. Las personas no renuncian a sus empleos más que hace veinticinco años, las tasas de despido de hecho han bajado, y el esperado auge del trabajo freelance no se ha materializado. También crecen las evidencias de que construir una carrera dentro de una empresa sigue siendo una ruta más confiable hacia el éxito que intentar trazar un camino a través de varias compañías. Los CEOs tecnológicos surgidos de adentro no son casos aislados. Son una señal de que necesitamos reconsiderar cómo avanza la gente.

Considérese, por ejemplo, un análisis de las carreras de los 10 ejecutivos principales de cada empresa del Fortune 100 que mi colega Peter Cappelli, profesor de gestión de la Wharton School, publicó con sus coautores en 2024. Aunque el ejecutivo promedio se había movido un poco más que John Ternus, su permanencia es, de todos modos, notable: el ejecutivo promedio trabajó en solo tres empleadores durante los 28 años que le tomó llegar a la cima, y llevaba 13 años en su empleador actual antes de acceder al nivel ejecutivo. Esos ejecutivos quizá sean más móviles que en 1980, pero sigue habiendo, al parecer, notablemente pocos saltadores de empleo en las filas superiores de la América corporativa.

Cuando hemos estudiado carreras por debajo del nivel ejecutivo, hemos encontrado que la movilidad ascendente—pasar a puestos más senior con mayor responsabilidad—ocurre de manera abrumadora a través de movimientos internos dentro de la misma empresa, más que cambiando a una firma distinta. Otro estudio, sobre finlandeses, encontró que ascender a un puesto más senior era casi seis veces más probable mediante un movimiento interno en comparación con un cambio entre empresas. Las razones no son difíciles de entender: impulsar la carrera de alguien, permitirle asumir un puesto más grande y de mayor responsabilidad que cualquiera que haya tenido antes, siempre es un riesgo para un empleador. Los empleadores están mucho más dispuestos a correr ese riesgo con alguien a quien conocen bien—un candidato interno—que con una contratación externa de la que saben poco. También hay amplia evidencia de que esos candidatos internos tienden a desempeñarse mejor una vez que obtienen el puesto, ya que los recién contratados al principio tienen dificultades para navegar una organización que no les resulta familiar.

Por supuesto, hay muchas razones por las que cambiar de empleador puede beneficiar la carrera de las personas. Mucha gente está en trabajos que no le gustan y debería buscar algo mejor. También tiene sentido moverse para conocerse a uno mismo y descubrir los tipos de trabajo que uno disfruta. Los reclutadores pueden mostrarse reacios a contratar a personas que han pasado bastante más de una década en la misma empresa, por temor a que esos veteranos tengan dificultades para adaptarse a un nuevo empleador. Incluso la retórica sobre la agencia libre—que enfatiza la necesidad de tomar las riendas de la propia carrera, navegando entre empleadores en busca de las mejores oportunidades—cumple una función útil al recordarnos que nuestros empleadores rara vez velan por nuestros intereses a largo plazo.

Pero también necesitamos reequilibrar nuestra comprensión de cómo funcionan realmente las carreras modernas. Resulta que las cosas que nos permiten tener éxito en la vida profesional—hacer un buen trabajo y acceder a nuevas oportunidades—siguen dependiendo del tipo de familiaridad y de las relaciones de confianza que se construyen gracias a la permanencia dentro de las organizaciones. El consejo de que hay que «irse para ascender» lo tiene exactamente al revés. Quienes esperan convertirse en el próximo John Ternus, llegando a liderar una corporación de un billón de dólares, deben entender que pueden irse, o pueden ascender, pero es difícil hacer ambas cosas al mismo tiempo.

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