Hace veinticinco años, las corporaciones multinacionales enfrentaron su propia crisis de asequibilidad. Las economías emergentes crecían entre tres y cuatro veces más rápido que las economías desarrolladas, una brecha que persiste hoy, con los mercados emergentes todavía expandiéndose aproximadamente al doble de velocidad. El poder adquisitivo conjunto de miles de millones de consumidores potenciales, junto con una clase media en crecimiento en los mercados emergentes, representaba una enorme oportunidad de crecimiento empresarial: la oportunidad que C.K. Prahalad describió célebremente en su libro de 2004, The Fortune at the Bottom of the Pyramid.

Muchas multinacionales tropezaron al principio, ya fuera ofreciendo soluciones de mercados ricos a clientes pobres o eliminando funciones para crear variantes baratas de productos. Las empresas que tuvieron éxito se centraron en ofrecer valor: productos que brindaban el rendimiento básico y la calidad que los usuarios deseaban a un precio que podían pagar. Lo lograron al evaluar los requisitos únicos de los usuarios de mercados emergentes y diseñar soluciones acordes con sus deseos y necesidades.

La asequibilidad se perfila ahora como el tema clave de cara a las próximas elecciones de medio término. Las familias, golpeadas por años de aumentos de precios e inflación tras la pandemia —un periodo que llevó los precios al consumidor en EE. UU. a su ritmo anual más rápido en aproximadamente cuatro décadas— buscan con urgencia productos y servicios que puedan pagar, pero que no sean “baratos”. Estamos en una era en la que las empresas deben encontrar soluciones que no sean solo de menor costo, sino de mayor valor, ofreciendo un rendimiento adecuado o incluso mejor a un precio más bajo.

Tres estrategias agotadas

Varias estrategias de asequibilidad en Estados Unidos ya se han agotado y, si se persiguen más, podrían alejar a los clientes o causar un caos económico.

La primera es lo que los autores llaman “Costcofication”. El modelo de negocio de Costco se basa en hacer que los productos sean más asequibles mediante ventas al por mayor. La empresa no compromete el rendimiento ni la calidad de las marcas reconocidas; en cambio, aprovecha las economías de escala en el empaque. Los consumidores pueden comprar sus bebidas Coca-Cola, el papel higiénico Charmin y el jabón para platos Dawn favoritos, siempre que los quieran por caja. Este modelo de ventas tiene límites de escala: es poco probable que los consumidores quieran remolcar a casa un camión cisterna lleno de mantequilla de maní Skippy. También depende de que los compradores puedan pagar la membresía de Costco, el gran desembolso de las compras al por mayor y tener espacio en casa para almacenarlas. Costco ya es inaccesible para muchos estadounidenses: el ingreso promedio de los hogares de sus miembros es de $125,000 al año, mientras que el ingreso mediano del país es de $80,000 al año. Ese sesgo es estructural: la economía de Costco depende en gran medida de las cuotas de membresía, que suelen representar más de la mitad de su beneficio operativo, en lugar de los márgenes sobre la mercancía, por lo que el modelo premia atender a hogares que pueden pagar por adelantado y comprar en volumen.

La segunda estrategia de ahorro, probablemente ya al máximo, es la “Walmartfication”. El libro de Charles Fishman de 2006, “The Wal-Mart Effect”, documentó cómo la empresa a menudo presiona a sus proveedores para reducir la calidad con el fin de lograr asequibilidad mediante “everyday low prices”. Los proveedores han llegado incluso a diseñar versiones parecidas pero más baratas de marcas populares para satisfacer las exigencias de Walmart, como los jeans “Signature” de Levi Strauss, que usan mezclilla de menor peso que la marca premium Levi’s. Reducir aún más la calidad y el rendimiento de los productos para hacerlos más asequibles podría dañar la reputación de la marca, insatisfacer a los consumidores y perjudicar el resultado final de Walmart.

La tercera estrategia de ahorro se denomina “Taxpayerfication”. Esto ocurre cuando el gobierno hace que los servicios sean más asequibles para los consumidores al subsidiar costos, solo para luego hacer que igual los paguen mediante aumentos de impuestos. La estrategia solo da la apariencia de una mejor asequibilidad, ya sea colocando la carga financiera directamente sobre la sociedad o pateando el problema hacia adelante mediante un creciente déficit nacional que los estadounidenses deberán pagar algún día. Los verdaderos problemas detrás de las crisis nacionales de asequibilidad en salud, vivienda, educación superior y cuidado infantil son los costos desbocados. Sin abordar los costos directamente, cambiar quién los paga no modificará el problema subyacente ni ahorrará dinero a la sociedad.

El manual de los mercados emergentes

Los innovadores deben mirar con ojos nuevos los productos y servicios asequibles que los estadounidenses demandan. Adaptar las ofertas existentes probablemente no funcione; disrumpirlas es la única manera de abordar la crisis de asequibilidad. Lo que se necesita son soluciones que entreguen alto rendimiento a bajo costo, ofreciendo valor a los consumidores. Afortunadamente, ya existe un manual del que hay muchas lecciones que aprender: innovar para mercados emergentes.

Cuando GE Healthcare se propuso vender escáneres de CT en China e India, su escáner premium Revolution —que costaba aproximadamente $650,000 fabricarlo— no tenía salida. En lugar de eliminar funciones, GE siguió una disciplina de “reuse, revise, redesign”: reutilizó componentes amortizados como la estructura base, la mesa del paciente y el software. Identificó el detector de imágenes como un punto crítico que elevaba el costo, porque el escáner Revolution utilizaba 128 colectores curvos de rayos X que podían captar los contornos del cuerpo del paciente. En vez de depender de hardware caro, GE utilizó solo seis detectores planos, mucho más baratos, e invirtió en un software mejorado para generar imágenes 3D precisas. El resultado fue el escáner Brivo CT, capaz de realizar el 75% de los procedimientos de CT que podía hacer el Revolution, con un costo de fabricación de solo $56,000, lo que lo convirtió en un éxito comercial en los mercados emergentes. El enfoque de GE se convirtió en un caso emblemático de lo que más tarde los académicos llamaron “reverse innovation”: diseñar primero soluciones austeras y de alto valor para mercados emergentes, con diseños que finalmente pueden trasladarse a mercados ricos.

Gillette intentó inicialmente, y fracasó, lanzar la rasuradora Vector en India, un modelo considerado “barato” a los ojos de los estadounidenses porque era viejo y obsoleto, pero todavía demasiado caro para el mercado masivo indio. La empresa rápidamente entendió que debía comprender los requisitos únicos y las propuestas de valor de los usuarios indios. Gillette envió a sus ingenieros a los hogares de los consumidores, registrando 3,000 horas con más de 1,000 hombres, y descubrió que los indios se afeitan de manera diferente a los estadounidenses: con menor frecuencia, con barba más densa, sentados con poca luz y enjuagando en una taza en lugar de bajo el agua corriente. Gillette diseñó la Guard con nervaduras para aplanar los bultos y evitar cortes y la tensión de afeitarse con poca luz, y con amplios canales de limpieza para eliminar partículas de pelo con un poco de movimiento. La Guard tiene solo cuatro piezas para mantener bajo el precio; se vendía por unos 25 centavos, con cartuchos de cuchillas por aproximadamente 8 centavos. En cuatro años, la Guard representó dos de cada tres rasuradoras vendidas en India.

Las Innova Schools de Perú muestran el mismo enfoque de innovación aplicado a una educación de alto valor. El presidente Carlos Rodriguez-Pastor y su equipo establecieron cuatro requisitos para mejorar las escuelas en Perú: matrícula no superior a $130 al mes, calidad igual o superior a la de las escuelas privadas del país, que cuestan $15,000 al año, un modelo escalable a cientos de campus y rentabilidad. Trabajando con la firma de diseño IDEO, Innova Schools construyó un “flipped classroom”: 70% trabajo en grupo liderado por docentes y 30% aprendizaje en línea autodirigido, apoyado por una biblioteca central de más de 20,000 planes de clase. Este modelo permitió que docentes más económicos ofrecieran resultados de primer nivel, mientras que los edificios modulares y reconfigurables redujeron drásticamente los costos de construcción. Hoy, los estudiantes de Innova Schools superan en rendimiento tanto a las escuelas públicas como a las privadas mucho más caras. En 2025, 63 Innova Schools en Perú atendían a 64,000 estudiantes, con 20 escuelas adicionales operando en México, Colombia y Ecuador.

Cada una de estas soluciones entregó el rendimiento central que los clientes querían a una fracción del precio de las ofertas anteriores. Esta disrupción se logró al comprender los requisitos únicos de los clientes de mercados emergentes y adaptar soluciones que ofrecían el precio y el rendimiento adecuados. Los innovadores de Estados Unidos deberían aplicar este manual en casa para crear las soluciones asequibles y valiosas que el público demanda. La prueba más clara llegará en los sectores donde los costos se disparan —salud, vivienda, educación superior y cuidado infantil—, donde el éxito significará atacar la estructura de costos misma en lugar de cambiar quién la paga.

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Esta historia apareció originalmente en Fortune.com.