Eine Kündigung – und ein Dilemma

Wenn ein leistungsschwacher Mitarbeiter mit der üblichen 30-tägigen Vorankündigung kündigt, stellt sich eine praktische Frage: Soll der Mitarbeiter die Frist ableisten müssen, oder sollte der Arbeitgeber einen sofortigen Abschied akzeptieren? Die Entscheidung betrifft mehr als den Kalender: Sie beinhaltet Gehalt, Dokumentation und das Team, das der Mitarbeiter zurücklässt.

Ein Leser mit dem Pseudonym Cloud Harbor stellte genau diese Frage in einem Brief an den BusinessWorld-Kolumnisten Rey Elbo: „A poor performer has resigned with a 30-day advance notice. Is it a good idea to forego the advance notice and allow the person to leave immediately?“ Der 30-Tage-Standard beruht auf dem philippinischen Arbeitsrecht, das kündigenden Mitarbeitern mindestens einen Monat schriftliche Kündigungsfrist abverlangt.

In seiner Antwort argumentiert Elbo, dass es in vielen Fällen ein positiver Schritt sei, die Frist zu erlassen oder zu verkürzen und den sofortigen Abschied zu verlangen – insbesondere wenn der scheidende Mitarbeiter eine schwache Leistung zeigt. „You are in luck. You don’t have to perform the unpleasant job of disciplining the person“, schreibt er.

Die Option ist an Bedingungen geknüpft: Der Arbeitgeber muss die Schlussabrechnung des Mitarbeiters auszahlen und eine ordnungsgemäße Übergabe der Aufgaben abschließen. Ein noch besserer Weg sei laut der Kolumne, den scheidenden Mitarbeiter für die Dauer der Frist unterzahlung des Gehalts zu beurlauben – auch wenn die Urlaubstage dafür nicht ausreichen.

„Gardening Leave“ und das Plädoyer für einen sofortigen Abschied

Diese Regelung ist als „Gardening Leave“ bekannt – der Mitarbeiter bleibt dem Arbeitsplatz fern und arbeitet nicht, während er während der gesamten 30 Tage weiterhin auf der Gehaltsliste steht. Der Kompromiss ist bewusst gewählt: Der Arbeitgeber zahlt weiter, räumt aber den Arbeitsplatz von den Risiken frei, die eine innerlich bereits gekündigte Präsenz mit sich bringen kann. Eine unmotivierte Kraft während dieser Zeit bleiben zu lassen, warnt Elbo, schaffe möglicherweise mehr Probleme, als es löst. Er nennt vier Gründe:

1. Die Vorankündigungsfrist dient dem Schutz des Arbeitgebers. Das Gesetz verlangt die Frist, um einen geordneten Übergang sicherzustellen: die Benennung eines Ersatzmitarbeiters, dessen Einarbeitung sowie die Übergabe von Dokumenten, Geräten und anderen Arbeitsmitteln, die dem kündigenden Mitarbeiter zuvor anvertraut wurden. Da diese Pflicht dem Schutz des Arbeitgebers dient, kann sie verzichtet werden, wenn die Umstände es rechtfertigen.

2. Die weitere Anwesenheit der Person hat nur begrenzten Wert. Ein schwacher Mitarbeiter in dieser Spätphase wird kaum noch herausragende Arbeit leisten. Geringe Motivation kann selbst die Wissensweitergabe und die Übergabe offener Aufgaben erschweren; die Leistung kann weiter sinken, Fehler können zunehmen und Restaufgaben Nacharbeit erfordern.

3. Ein schwacher Mitarbeiter kann andere demotivieren. Der scheidende Mitarbeiter kann das Team oder die Abteilung durch Verbreitung negativer Stimmung demoralisieren, Kollegen ablenken und in vielen Fällen Sicherheits- oder Datenrisiken darstellen. Moral und Produktivität würden sich nach dem Weggang des Problemmitarbeiters sicherlich verbessern, so der Kolumnist.

4. Unnötiger Verbrauch von Managementzeit. Die Betreuung jemandes, der innerlich bereits gekündigt hat, bindet Energie, die besser in die Suche eines Nachfolgers, die Umverteilung der Aufgaben und die Unterstützung der verbleibenden Mitarbeiter investiert werden sollte. Geschieht das nicht, so Elbo, sollte das Management stattdessen darüber nachdenken, warum es versäumt hat, die schwache Leistung frühzeitig zu korrigieren.

Soingt ein sauberer Abschied

Vor diesem Hintergrund lautet die Empfehlung, den gekündigten Mitarbeiter sofort gehen zu lassen – und die Entscheidung schriftlich zu dokumentieren. Im Annahmeschreiben sollte erklärt werden, dass der Arbeitgeber auf seinen Schutz durch die Fristregelung verzichtet, und es sollten klare Erwartungen formuliert werden – einschließlich Datum und Uhrzeit der Auszahlung der Schlussabrechnung (der endgültigen Vergütung zum Ende des Beschäftigungsverhältnisses) und abgerechneter Leistungen sowie der Unterzeichnung einer Verzichterklärung (Quitclaim), dem Dokument, das den Ausgleich monetärer Ansprüche bei Ausscheiden formell festhält.

Eine strukturierte Wissensweitergabe sollte verlangt werden, möglichst innerhalb eines Tages abgeschlossen. Dazu gehören dokumentierte Kernnotizen; eine Liste mit Status offener Aufgaben; sowie die Rückgabe des Ausweises, der Uniformen (auch wenn sie abgetragen sind), des Werksausweises, des Computers, Mobiltelefons und anderer Geräte. Kritische Aufgaben sollten anschließend umgehend auf einen anderen Mitarbeiter übertragen werden.

In jedem Schritt, so Elbos Rat, sollte man sachlich und professionell bleiben – das reduziert das Risiko eines Arbeitsrechtsstreits.

Auf das Exit-Interview verzichten

Die Kolumne warnt außerdem davor, mit einem gekündigten schwachen Mitarbeiter ein Exit-Interview zu führen: Es biete wenig oder keinen Wert, während es begrenzte betriebliche Ressourcen verbrauche – und es sei ohnehin zu spät, die Leistungsschwäche eines Mitarbeiters noch zu verstehen, und zwar aus vier Gründen:

• Geringe Objektivität und Defensive. Scheidende schwache Mitarbeiter bieten selten qualitativ hochwertiges Feedback. Die Antworten neigen dazu, in anhaltenden Beschwerden oder der Ablehnung von Verantwortung zu münden – was die Aussagen für die Verbesserung der Organisation unzuverlässig macht.
• Risiko einer unangenehmen Konfrontation. So gut die Absichten des Managements auch sein mögen: Ein Exit-Interview kann alte Konf entfachen oder zu einer emotionalen Neuauflage vergangener Leistungsbeurteilungen führen.
• Verschwendete Ressourcen. Managementzeit ist besser investiert, wenn sie in bessere Strategien zur Bindung aktueller Top-Performer und in die Einarbeitung erfolgversprechender neuer Mitarbeiter oder interner Nachfolger fließt.
• Die Dokumentation sollte bereits vollständig sein. Sinnvolles Feedback setzt voraus, dass die schwache Leistung ordnungsgemäß dokumentiert und mit dem Problemmitarbeiter besprochen wurde – etwa anhand der Ergebnisse eines Performance Improvement Plans oder ähnlicher Reviews.

Fazit

Wenn ein Problemmitarbeiter kündigt, lautet Elbos Rat, die 30-tägige Fristregelung zu erlassen und die Person schnell gehen zu lassen – mit Priorität auf einem sauberen, legalen Ausstieg, der Teammoral und Respekt bewahrt. Es gebe keinen zwingenden Grund, schreibt er, einen gekündigten Mitarbeiter zur Fertigstellung offener Arbeiten zu verpflichten – ein Ansatz, der selten gute Ergebnisse liefert und oft Kollegen demotiviert, die gute Arbeit leisten.

Stattdessen gilt die Priorität einem sauberen, kontrollierten Ausstiegsverfahren, das sich an den einschlägigen sozial- und arbeitsrechtlichen Vorschriften orientiert – und so professionelle Höflichkeit und gegenseitigen Respekt zwischen dem ehemaligen Mitarbeiter und dem Management sicherstellt. Der Fall unterstreicht zugleich die langfristigere Arbeit, auf die die Kolumne verweist: die Dokumentation der Leistung durch Reviews und Verbesserungspläne, solange der Mitarbeiter noch auf der Gehaltsliste steht – denn dieser Nachweis ist es, der einen schnellen, konfliktfreien Ausstieg ermöglicht, sobald das Kündigungsschreiben eingeht.

Rey Elbo bietet kostenlose Beratungen an. Leser können eine E-Mail an elbonomics@gmail.com senden, ihm eine Direktnachricht auf Facebook, LinkedIn oder X schreiben oder ihn über erreichen. Auf Wunsch wird Anonymität gewährleistet.