Torani, das Getränke- und Sirupunternehmen, hat seit der Weltwirtschaftskrise keinen einzigen Mitarbeiter entlassen – nicht 2008, nicht während der Globalisierung oder der Automatisierungswelle, die amerikanische Industriestädte auslöschte, und auch nicht während der Pandemie, die die Cafés schloss, die den Großteil seiner aromatisierten Sirupe kaufen. Diese Serie macht das Unternehmen in einer Zeit selten, in der selbst berühmte mitarbeiterfreundliche Tech-Firmen wiederholt Entlassungswellen durchgeführt haben.

Nun, da generative und agentenbasierte KI die Einstiegsjobs in der amerikanischen Wirtschaft neu formen, steht Melanie Dulbecco, die den 101 Jahre alten Siruphersteller aus San Leandro, Kalifornien, seit 35 Jahren führt, vor derselben Frage wie Führungskräfte überall: Wie kann man eine Technologie einführen, die theoretisch die Arbeit von Mitarbeitern ersetzen könnte? Für Dulbecco kommt eine zusätzliche Überlegung hinzu – das KI-Zeitalter zu meistern, ohne Toranis Serie ohne Entlassungen zu brechen.

„Es wird die Dinge dramatisch verändern, und wir werden das alle gemeinsam durchleben, aber unser Ansatz wird derselbe bleiben wie bisher“, sagte Dulbecco gegenüber Fortune. „Wie schaffen wir dadurch großartige Jobs für alle?“

Nachdem eine Freundin sie mit der Familie in Kontakt gebracht hatte, die Torani besitzt, trat Dulbecco 1991 dem Unternehmen bei, das damals, wie sie sagte, neun Mitarbeiter hatte und rund 700.000 Dollar pro Jahr erwirtschaftete. Das 1925 in San Francisco von italienischen Einwanderern gegründete Unternehmen, das handgefertigte Sirupe zum Aromatisieren von Getränken verkaufte, stellte nach dem Ende der Prohibition 1933 auf die Produktion von Likören um. Das Kaffeearomageschäft – die Sirupe, für die das Unternehmen heute am bekanntesten ist – kam erst Jahrzehnte später, 1982, hinzu. In dieser Zeit wuchs Torani von fünf Sirupen auf über 150, die Kaffee, Cocktails und Sodas zugesetzt werden können, und Dulbecco behauptete sogar, das Unternehmen habe mit seinem Vanillesirup „den aromatisierten Latte macchiato erfunden“.

In diesem Jahr wird das Unternehmen voraussichtlich mehr als 800 Millionen Dollar mit nur 500 Mitarbeitern erwirtschaften, mit einem durchschnittlichen jährlichen Umsatzwachstum von 20 Prozent über 35 Jahre, so die CEO.

„Die meisten Unternehmen konzentrieren sich auf ihre Finanzen, und dann sind die Menschen die Werkzeuge“, sagte Dulbecco. „Wir sehen es genau umgekehrt, und das funktioniert für uns sehr gut.“

Das Unternehmen vor Ort halten

Ein Jahr nach Dulbeccos Amtsübernahme wandte sich die damals noch kleine Seattle-Kette Starbucks an Torani, um deren Sirupe als Eigenmarkenhersteller zu produzieren. Torani lieferte bereits Sirupe an Starbucks, aber die Entscheidung spaltete Dulbeccos Team so stark, dass sie Studierende der Stanford Business School, ihrer Alma Mater, hinzuzogen, um die Frage zu klären.

Die Studierenden kamen zu dem Schluss, dass Torani auf beide Wege erfolgreich sein könnte, dass eine Eigenmarkenproduktion jedoch bedeutete, ein Billiganbieter zu werden und an dem zu sparen, was Torani besonders machte – etwa Rohrzucker durch Maissirup mit hohem Fruchtzuckeranteil zu ersetzen.

„Das machte die Entscheidung einfach, denn dann konnten wir alle, die hier waren, sagen: Was für ein Unternehmen wollen wir aufbauen?“, erinnerte sich Dulbecco.

Jahrzehnte später, im Jahr 2020, hielt derselbe Instinkt, das Erbe des Unternehmens zu bewahren, dieses in der Bay Area. Als Torani aus seinem Standort in San Francisco herauswuchs, ging Dulbeccos Team auf jeden Mitarbeiter zu und kartierte deren Postleitzahlen, um einen gut erreichbaren Standort zu finden: den heutigen Campus in San Leandro. Zweieinhalb Jahre flossen in die Planung des Umzugs, doch dann traf im März Kaliforniens Covid-19-Anordnung ein, und es wurde ein „Moment der Wahrheit“, als Cafés und Restaurants zu schließen begannen.

Dulbecco sagte, das Unternehmen habe Finanzszenarien durchgerechnet, wie es das Geschäft am Leben halten könnte, ohne jemanden zu entlassen, und „der einzige Weg“ war, so schnell wie möglich umzuziehen und die neue Ausrüstung in Betrieb zu nehmen.

„Wir haben es geschafft – alle, sicher – und als die Dinge wieder ansprangen – denn das Geschäft ging im April tatsächlich zurück –, erholte es sich, weil der E-Commerce boomte, der Einzelhandel boomte und einige andere Dinge die Lücken füllten. Wir konnten unseren Café-Kunden helfen, wieder zu öffnen, und unser Team war da“, sagte sie. „Unserem Team verbunden zu bleiben, um das wir uns so sehr kümmern, erweist sich letztlich wirklich als unser Vorteil, um den Schwung zu erhalten und in schweren Zeiten widerstandsfähig zu sein.“

Toranis Gegenmittel gegen KI-Entlassungen

Dulbecco erklärte, dass ihr Team auch bei großen Finanzentscheidungen Vorrang hat, wenn es um die Einführung neuer Technologien geht, insbesondere KI.

„Was tun diese 500 Menschen oder 200 Menschen oder 20 Menschen, um mehr Mehrwert zu schaffen?“, sagte sie. KI ausschließlich als Mittel zur Kostensenkung zu betrachten, verfehle ihrer Ansicht nach das größere Bild. Da Torani mit jeder neuen Technologie keine Menschen entlassen hat, herrscht zwischen Dulbecco und ihrem Team mehr Vertrauen in Bezug auf KI.

„Wir stellen fest, dass unser Team eher bereit ist, neue Technologien anzunehmen, auch weil es Vertrauen und eine Offenheit gibt, Neues zu lernen, weil die Mitarbeiter wissen, dass wir sie unterstützen und sie uns“, fügte sie hinzu.

Dulbecco sagte, dass sich dieses Vertrauen auch in den Leistungen der Mitarbeiter zeige. Torani hat einen einzigartigen Vermögensbeteiligungsplan zusätzlich zum 401(k)-Matching und den Gehältern, einschließlich Boni für jeden Mitarbeiter, die an den Umsatz und den Gewinn des Unternehmens gekoppelt sind, sowie einen Mitarbeiterbeteiligungsplan (ESOP), der nach einem Jahr greift. Sie nannte dies „das gemeinsam geschaffene Vermögen zu teilen“. Eine solche Mitarbeiterbeteiligung bleibt bei US-Privatunternehmen unüblich, obwohl Tausende Firmen ESOPs als Instrument zur Bindung und Ausrichtung nutzen.

„Jedes Jahr erhalten die Menschen neue Aktientranchen, und jedes Jahr führen wir eine neue Bewertung durch. Nichts macht mich glücklicher, als wenn wir in einer Betriebsversammlung mitteilen: ‚Hey, wir haben gerade unsere Bewertung durchgeführt, das war die Steigerung‘, und ich danach einen Gabelstaplerfahrer unserem CFO Fragen stellen sehe“, sagte Dulbecco.

Dulbecco sagte, sie habe mit Menschen in Anwalts- und Steuerberatungskanzleien gesprochen, die beschreiben, wie sich die Einstiegsjobs in ihrem Umfeld rasch verändern. Doch Toranis Einstellungen auf Einstiegsebene haben sich nicht geändert, weil Dulbecco erwartet, dass die Menschen nach ihrem Eintritt verschiedene Wege gehen.

Sie nannte es „Career Mixology“, bei der ein Mitarbeiter in einer Einstiegsposition im Lager beginnen und später in etwas völlig anderes wechseln kann. Sie verwies auf einen Mitarbeiter im Einkauf namens Carlos, der in einer Einstiegsposition in der Lieferkette beim Unternehmen begann, bevor er über mehrere andere Positionen zu seinem jetzigen Posten gelangte.

„Er mischt seine Karriere“, sagte Dulbecco, „baut eine breitere Perspektive des Unternehmens auf, was ihn auch zu einem wertvolleren Teammitglied macht.“ Torani führt außerdem ein Sommerpraktikumsprogramm für die studierenden Kinder der Mitarbeiter durch sowie „Erstjobs-Programme“ für Neuankömmlinge.

„In einem Markt, in dem die Leute sagen, dass es schwer ist, Leute einzustellen, hatten wir nicht dieselbe Herausforderung, und ich glaube, das liegt daran, dass wir Rollen anders betrachten“, sagte Dulbecco. „Wir wissen die Menschen in jeder Rolle zu schätzen.“

Diese Geschichte erschien ursprünglich auf Fortune.com.