Im Mai entlassen, im August wieder eingestellt: Syndios Kurswechsel in der KI-Restrukturierung
Wichtige Erkenntnisse
- •Syndio strich im Mai im Rahmen einer Neuausrichtung Stellen und entließ den Arbeitsökonomen Jonathan Vidales, der dort fünf Jahre gearbeitet hatte.
- •Das Unternehmen stellte Vidales im August wieder ein, nachdem er sich auf eine neu ausgeschriebene Position beworben hatte – eine Boomerang-Einstellung.
- •Colacurcio sagte, mehrere Mitarbeiter hätten gekündigt, nachdem ihre Stellen mit mehr Verantwortung und Quoten neu definiert worden waren, was dem Unternehmen benötigte Talente kostete.
- •Sie brachte das Geschehen mit breiteren KI-bedingten Entlassungswellen in Verbindung und sagte, Unternehmen reorganisierten sich oft zu schnell rund um die KI.
- •Colacurcio sagte, die Erfahrung habe bestätigt, dass institutionelles Wissen, Vertrauen und Fachkompetenz nicht austauschbar sind und von Führungskräften Investitionen in Schulungen und Übergangswege erfordern.
Im Mai strich Syndio – ein Unternehmen für Gehaltsanalyse, dessen Software großen Arbeitgebern hilft, Lohnlücken zu analysieren und zu schließen – im Rahmen einer Neuausrichtung des Unternehmens eine Reihe von Stellen. Zu den Entlassenen gehörte der Arbeitsökonom Jonathan Vidales, der fünf Jahre lang für das Unternehmen tätig gewesen war. Etwa zur gleichen Zeit wurden andere Stellen neu definiert, und die betreffenden Mitarbeiter wurden gebeten, mehr Verantwortung und ein Quotensoll zu übernehmen. Die Annahme, so erinnert sich Fortune-Autorin Maria Colacurcio – die Syndio mitgegründet hat und das Unternehmen als CEO führt – in einem Kommentar, der aus ihrem Substack „Pay Dirt“ übernommen wurde, war, dass niemand mit der Wimper zucken würde: Es waren magerere Zeiten, Stellen waren schwerer zu finden, und das Pendel war zurück in Richtung Arbeitgeber ausgeschlagen. In einer aufgewerteten Rolle mit höherem Verdienstpotenzial zu bleiben, schien eine Selbstverständlichkeit.
Die Annahme war falsch. Innerhalb weniger Monate kündigten mehrere der Mitarbeiter, mit deren Verbleib das Unternehmen gerechnet hatte. „Plötzlich verloren wir in unserem Drang, im Zeitalter der KI effizienter zu werden, einen Teil genau der Talente, die wir brauchten“, schreibt Colacurcio.
Es gab aber auch eine gute Nachricht: Vidales kam zurück. Im August bewarb er sich auf eine der neu ausgeschriebenen Stellen bei Syndio, und das Unternehmen stellte ihn wieder ein – eine „Boomerang“-Einstellung, wie es im HR-Jargon heißt: der Begriff für einen Mitarbeiter, der zu einem früheren Arbeitgeber zurückkehrt. In einem Zoom-Gespräch erzählte er Colacurcio verlegen, dass sich die Rückkehr anfühlte wie „sich zurück ins Haus schleichen, nachdem man hinausgeworfen wurde“.
Das war ein Schlag in die Magengrube, schreibt sie – und der nächste Teil war schlimmer: Als das Unternehmen sein Konto reaktiviert habe, so Vidales, habe er die kalte, rein geschäftsmäßige Restrukturierungsankündigung noch immer in seinem Posteingang vorgefunden. Beeindruckt habe ihn, wie unpersönlich sie wirkte. „In meinem Kopf kündigten wir eine Restrukturierung an“, schreibt Colacurcio. „In seinem hatten gerade Menschen, die er kannte und mit denen er zusammengearbeitet hatte, ihren Job verloren.“ Warum, fragt sie, hätte das Unternehmen sie nicht einfach anerkennen – „und etwas Nettes über die Menschen sagen können, die gehen“?
Eine breitere Welle KI-bedingter Stellenstreichungen
Colacurcio bettet das Geschehen in einen Kontext ein, in dem jeder CEO das Gefühl hat, schneller handeln, schlanker werden und sich vollständig um die KI herum neu organisieren zu müssen – ein Klima, in dem, wie sie argumentiert, die Menschen, über die ein Unternehmen bereits verfügt, leicht unterschätzt werden.
KI-bedingte Stellenstreichungen erreichten im Mai ihren Höhepunkt, als US-Arbeitgeber 97.000 Stellenstreichungen ankündigten und 40 % davon auf die KI zurückführten – der dritte Monat in Folge, in dem die KI die Liste der genannten Gründe anführte. Zillow strich zuvor in diesem Monat mehr als 500 Stellen, wobei die Ankündigung am Tag vor der Veröffentlichung der Geschäftszahlen erfolgte, wie das auf Führungskräfte-Coaching spezialisierte Unternehmen Challenger, Gray & Christmas mitteilte.
„Die KI-Ausrede wird alt“, schreibt Colacurcio. Julie Averill, ehemalige Führungskraft bei Lululemon, beschrieb kürzlich in einem Beitrag in der New York Times Führungskräfte, die glauben, ein Problem durch das Schwenken mit der KI lösen zu können („AI wishing“) – oder die der KI die Schuld für Stellenstreichungen geben („AI washing“) und ihr eine Effizienz zuschreiben, die es noch gar nicht gibt. Unternehmen, schreibt Colacurcio, stellten sich vor, was die KI möglich machen könnte, und handelten, bevor sie vollständig verstehen, wie sie dorthin gelangen.
Drei von zehn Arbeitgebern schafften nach der Einführung von KI Stellen ab, um diese Rollen später wieder einzuführen, so eine Studie aus dem April 2026 des global tätigen Personaldienstleisters Robert Half – ein Muster, das die Wiedereinstellung bei Syndio im August weniger als Einzelfall denn als ein Beispiel einer breiteren Neubewertung erscheinen lässt.
Was Syndio gelernt hat
Colacurcio behauptet nicht, dass Unternehmen sich nicht verändern sollten – „das ist nicht die Lehre daraus“, schreibt sie. Syndio selbst musste sich verändern und sich von einer eher reinen Softwareberatung zu einem KI-zentrierten Technologieunternehmen wandeln. Die Beratungsarbeit bleibt ein wichtiger Teil dessen, was das Unternehmen tut, doch der Schwerpunkt hat sich verschoben; neue Prioritäten erforderten neue Rollen und zwangsläufig auch einiges an Restrukturierung. Was sie gelernt habe, schreibt sie, sei die Gefahr, dem nächsten großen Geschäftsmodell hinterherzujagen, bevor man vollständig verstanden hat, ob sich die Fähigkeiten, die Erfahrungen und das institutionelle Wissen, über die ein Unternehmen bereits verfügt, damit weiterentwickeln können.
Gegen die Marktfloskel, Wissensarbeit werde im Zeitalter der KI irrelevant, ist Colacurcio zu fast der gegenteiligen Überzeugung gelangt: Die KI kann erfahrene Menschen noch wertvoller machen, wenn man ihnen die richtigen Werkzeuge zur Anpassung gibt. Rollen können sich weiterentwickeln, und Fähigkeiten lassen sich neu aufbauen – doch dafür müssen Führungskräfte in Schulungen investieren und den Menschen einen Weg ebnen, diesen Übergang zu vollziehen. „Und als Führungskräfte liegt die Verantwortung dafür bei uns.“
Das Fazit, in ihren Worten: „Menschen sind keine austauschbaren Bauteile.“ Institutionelles Wissen, Vertrauen, Beziehungen und Fachkompetenz entstehen nur mit der Zeit, und manchmal wird ihr Wert erst dann vollständig klar, wenn sie verloren sind.
Sie teile die Geschichte von Jonathan, schreibt sie, weil sie letztlich eine Geschichte über zweite Chancen sei – ein Mitarbeiter, der einem Unternehmen eine weitere Chance gibt, und ein Unternehmen, das einen weiteren Blick darauf wirft, was ihm wichtig ist. Es geht auch um Neuerfindung. „Als Führungskräfte verbringen wir so viel Zeit damit, nach vorn zu blicken, dass wir den Wert des gelegentlichen Zurückblickens vergessen und des Infragestellens der Entscheidungen, die wir unterwegs getroffen haben.“
Es sei in Ordnung, seine Meinung zu ändern, schließt sie – sich selbst neu zu erfinden, das eigene Unternehmen, das Team, den eigenen Führungsstil. „Manchmal bedeutet Vorankommen, zuzugeben, dass man etwas falsch gemacht hat – und eine zweite Chance zu bekommen, es richtig zu machen.“
Die in Kommentarbeiträgen auf Fortune.com geäußerten Meinungen geben ausschließlich die Ansichten der jeweiligen Autoren wieder und spiegeln nicht notwendigerweise die Meinungen und Überzeugungen von Fortune wider. Dies ist eine Übernahme aus Pay Dirt, dem Substack der Fortune-Autorin Maria Colacurcio über Vergütung, KI und die Systeme, deren Aufbau wir wählen. Dieser Beitrag war ursprünglich auf Fortune.com zu lesen.
