Bernadette Smith hat spürbar Elan, als sie sich in der Zentrale von Starling zu ihrem neuen Amt äußert. Die neue Banking-Chefin des Fintechs sagt, sie wolle diese Energie auf Kunden und Investoren übertragen.

„Ich möchte, dass alle über uns sprechen“, sagt sie und beschreibt damit, woran sie ihren Erfolg in der neuen Rolle messen will.

Smith ist seit mehr als vier Jahren im Fintech tätig, und im Juni wurde ihr die Verantwortung für die Leitung der zentralen Organisation der Gruppe übertragen. Nun verantwortet sie die Bankaktivitäten von Starling in einer Phase, in der die Aufmerksamkeit für die Gruppe bereits hoch ist — allerdings nicht aus den richtigen Gründen.

Das Unternehmen meldete im vergangenen Jahr einen Rückgang des Vorsteuergewinns um 3 % auf £217m und blieb damit hinter den starken Ergebnissen der Wettbewerber zurück. Der Umsatz sank um 5.6 %, da die Zinsen zurückgingen, was die Diversifizierungsstrategie der Bank belastete. Wie viele Challenger-Banken, die in einem Hochzinsumfeld durch Erträge auf Kundeneinlagen schnell gewachsen sind, hat Starling festgestellt, dass fallende Zinsen die Margen im Kerngeschäft mit Krediten drücken.

„Ich will keinen Gewinnrückgang, ich will eine gesunde Verbesserung des Gewinns“, sagt Smith gegenüber City AM, als sie in ihre sechste Woche im Amt geht.

„Wenn ich die Schlagzeile für Starling im nächsten Jahr schreiben könnte … dann wäre es: Wir haben einige Veränderungen vorgenommen, wir sind mit Energie und Schwung nach vorne gegangen, und das ist die Folge davon.“

Smith sagt, das Tempo habe bereits angezogen. Seit etwas mehr als einem Monat im Amt sei mindestens ein Produkt oder Feature pro Woche eingeführt worden — von Reise-eSIMs bis zu Geschäftsausgabenkarten.

„Momentum ist wirklich wichtig — Momentum und Tempo signalisieren dem Markt, dass bei Starling interessante Dinge passieren“, fügt sie hinzu.

Der Umsatztest

Wahrscheinlich wird Smith vor allem daran gemessen werden, ob es ihr gelingt, den Umsatz wieder auf Wachstumskurs zu bringen — und das über Gebühreneinnahmen.

„Ich möchte sehen, dass der Umsatz steigt, angetrieben von Gebühreneinnahmen“, sagt sie.

Während die Bank of England die Zinsen weiter schrittweise senkt, haben sich Britanniens Challenger-Banken zunehmend den Gebühreneinnahmen als wichtigem Wachstumshebel zugewandt. Diese Einnahmequelle bietet Unternehmen mehr Stabilität, weil sie aus konkreten Dienstleistungen stammt und nicht aus Zinserträgen auf vergebene Kredite.

In der gesamten Branche haben Fintechs rasch daran gearbeitet, ihre Erlösbasis zu verbreitern. Monzo, das in seinen Abo-Diensten wöchentlich eine kostenlose Greggs-Sausage-Roll anbietet, meldete im vergangenen Jahr ein Wachstum der Gebühreneinnahmen um 39 % auf £459m. Revolut, wo Kundinnen und Kunden im „Metal“-Paket Zugang zu Tinder Gold erhalten, verzeichnete ein Wachstum der Abo-Diensteinnahmen um 67 % und übertraf damit das Wachstum des ausgewiesenen Gewinns.

Starling hingegen ist im Rennen um eine breitere Erlösbasis ins Stocken geraten. Die Gebühreneinnahmen blieben im Jahresverlauf mit £128.2m unverändert und machten etwas mehr als 14 % des Konzernumsatzes aus — ein deutlich niedrigerer Anteil als bei mehreren der engsten Wettbewerber.

Smith weist zurück, dass Starling ein Diversifizierungs-„Problem“ habe, ergänzt aber: „Es ist etwas, das wir angehen wollen.“

„Ich würde auf jeden Fall gerne sehen, dass [Gebühreneinnahmen] auf mehr als 15 % steigen … Mir ist bewusst, wie wichtig es für uns ist, das zu erhöhen … Das wird für mich eine zentrale Priorität sein.“

Trotz ihres lebhaften Starts sagt Smith, dass alles im Gebührenbereich „sehr sorgfältig durchdacht“ sein müsse, und lehnt es ab, „Produkte nur um des Erhebens von Abonnements oder Gebühren willen herauszubringen, wenn es keinen Sinn ergibt“.

Die kommenden Wochen und Monate werden ein zentraler Test für Smiths neues Regime sein, da sie weitere neue Produkte auf den Markt bringen will.

Dazu gehören laut Starling auch Working-Capital-Lösungen für kleine Unternehmen und Einzelunternehmer, womit eine neue Einnahmequelle erschlossen werden soll, indem alltägliche Verwaltungsprozesse monetarisiert werden.

Studentenkonten sind ebenfalls für nächste Woche in Vorbereitung, ein Schritt, mit dem Starling die erste Neobank wäre, die einen solchen Service anbietet.

Ein „spielverändernder“ Einsatz von Kapital

Langfristig stehen Smith die £12.7bn an Einlagen zur Verfügung, die Starling zum Ende von 2025 ausgewiesen hat.

Das Verhältnis von Krediten zu Einlagen liegt bei 41.2 %, was bedeutet, dass rund £7.5bn für Kreditvergaben bereitstehen.

Starling hat zudem von der Erhöhung der Schwelle für die MREL-Regulierung durch die Bank of England profitiert. Diese verpflichtet Banken dazu, zusätzliches Kapital in Abhängigkeit von der Größe ihrer Vermögenswerte vorzuhalten.

Der Kapitalüberschuss der Bank lag im Mai 2026 bei mehr als £525m, was Smith zufolge alle Optionen offenlässt.

„Wir haben Möglichkeiten, die viele andere Unternehmen nicht haben, weil wir so viel überschüssiges Kapital haben … das gibt uns Spielraum“, sagt sie.

Die Führungsspitze der Gruppe hat ihren Appetit auf Übernahmen nie verheimlicht, und während Smith ihren Drei-Jahres-Plan ausarbeitet, bleibt sie offen für alles von „kleinen und ergänzenden“ bis hin zu etwas „absolut Spielveränderndem für Starling“.

Was einen solchen „Game-Changer“ ausmachen könnte, beschreibt sie als etwas, das „groß genug ist, um einen erheblichen Einfluss zu haben“ — einen Einfluss, der womöglich die Diskussion über die Gruppe verändern könnte.