Eine der Fragen, die ich als CEO von Xero, einer globalen Plattform für kleine Unternehmen, am häufigsten von Gründern höre, lautet in irgendeiner Variante: „Das Geschäft läuft gut – warum fühle ich mich dann nicht wie ein Gewinner?“

Diese Frage ist wichtig, denn nach jeder klassischen Messgröße sind diese Inhaber tatsächlich Gewinner. Im Jahr 2025 wurden in den Vereinigten Staaten rund 5,7 Millionen Geschäftsanmeldungen verzeichnet – ein neuer Jahresrekord. Der Anstieg wurde unter anderem durch künstliche Intelligenz getrieben: 60 % der neuen Inhaber gaben an, im Gründungsjahr KI genutzt zu haben – doppelt so viele wie noch 12 Monate zuvor.

Kleine Unternehmen erwirtschaften Billionen an wirtschaftlicher Aktivität, schaffen Arbeitsplätze und tragen ganze Gemeinschaften. Und doch stellt der Inhaber – die Person, die das eigentliche Risiko getragen hat – oft die Frage: War es das wirklich wert?

Diese Spannung habe ich selbst erlebt. Meine ältere Schwester Nicky ist Optometristin und besaß eine Praxis in einem Einkaufszentrum. Sie arbeitete Tag und Nacht, um ihr Geschäft zum Erfolg zu führen, doch dieser Stress spiegelte sich nie vollständig auf ihrem Bankkonto wider. Sie hatte die Gewinn- und Verlustrechnung des Unternehmens, aber keinen Rahmen, um zu verstehen, ob sie sich finanziell oder persönlich wirklich erfolgreich entwickelte.

Diese Lücke ist heute überall in der amerikanischen Small-Business-Wirtschaft versteckt – sichtbar für alle, die genau hinschauen.

Die fehlende Messgröße

Die übliche Punkteliste erfasst bereits Umsatz, Beschäftigungswachstum und BIP-Beitrag – und gemessen daran sieht der Unternehmergeist gesund aus. Was sie nicht misst, ist, ob der Inhaber tatsächlich einen existenzsichernden Lohn verdient.

Daten von Gusto, Xeros Payroll-Partner, zeigen, dass sich der Median-Inhaber eines kleinen Unternehmens 2025 monatlich 4.800 US-Dollar – rund 57.600 US-Dollar pro Jahr – als Barlohn auszahlte.

Der Zeitaufwand ist noch gravierender. Die meisten kleinen Unternehmer arbeiten mindestens 50 Stunden pro Woche, 60 % arbeiten sechs oder mehr Tage pro Woche. Untersuchungen von Xero zeigen, dass Inhaber allein fast 22 Stunden im Monat für Finanzthemen aufwenden – nur für das Nachverfolgen und Verwalten von Geld. Erfolg auf Unternehmensebene verrät nicht, ob sich dieser Erfolg für den Menschen, der ihn erlebt, tragfähig anfühlt.

Für diese Lücke gibt es einen Namen. Ich nenne sie die Ownership Gap: die verborgene Seite der Small-Business-Wirtschaft, die misst, was Inhaber tatsächlich aus allem herausholen, was sie hineinstecken.

Wie Erfolg aussieht

Einkommen ist zweifellos wichtig. Aber ebenso wichtig sind Dinge, die wir derzeit nicht erfassen: finanzielle Widerstandsfähigkeit, Kontrolle über die eigene Zeit, Zugang zu Kapital, wenn man es braucht, oder Seelenfrieden nach einem harten Monat – und das Vertrauen, dass der Aufbau dieses Unternehmens eine bessere Zukunft für einen selbst als Inhaber schafft, nicht nur für die Gewinn- und Verlustrechnung des Unternehmens.

Heute fragen wir, ob das Geschäft funktioniert. Wir fragen selten, ob die Unternehmensführung auch für den Inhaber funktioniert.

Das gilt erst recht für das persönliche Wohlbefinden. Es gibt einen Unterschied zwischen „mein Geschäft ist gewachsen“ und „mein Leben hat sich verbessert“ – zwischen einem verwirklichten Traum und einem Traum, der sich zu verwirklichen lohnt. Unternehmerischer Erfolg sollte das Leben des Inhabers verbessern, nicht stillschweigend aufzehren.

Die Erfahrungen von Inhabern sichtbar machen

Wenn unternehmerischer Erfolg an mehr als bloßem Wachstum gemessen werden soll, muss die Erfahrung des Inhabers Teil der Debatte werden. Das beginnt damit, Inhabern zuzuhören – die Realitäten zu verstehen, denen sie sich stellen, und die Veränderungen, die sie in der Führung, Messung und Erfahrung ihrer Unternehmen vorgenommen haben.

Diese Geschichten können eine breitere Diskussion darüber auslösen, ob unternehmerisches Wachstum mehr Chancen für die Menschen dahinter schafft. Ein gesünderes Unternehmen sollte daran gemessen werden, was es hervorbringt – und was es an die Person zurückgibt, die es aufgebaut hat.

Wer auf dieser Reise mitgehen muss

Inhaber können diesen Wandel nicht allein bewirken. Politik, Ökonomen und Investoren müssen ihre Entscheidungsfindung neu überdenken.

Wenn wir nur den Unternehmensoutput messen, optimieren wir auf Wachstum, ohne zu fragen, ob dieses Wachstum für die Menschen, die es schaffen, tragfähig ist. Wir feiern rekordverdächtige Unternehmensgründungen, ohne zu fragen, welche Existenzen diese Unternehmen tatsächlich ermöglichen. Wir sehen steigende Umsätze kleiner Unternehmen und nehmen an, dass es den Inhabern besser geht – dabei arbeiten sie in Wirklichkeit möglicherweise härter für dieselbe oder eine geringere Rendite.

Dieser blinde Fleck prägt Kreditentscheidungen, die Förderprogramme, die wir finanzieren, und unser Verständnis von Unternehmertum selbst.

Die Lösung ist nicht kompliziert. Es geht nicht darum, bestehende Kennzahlen zu ersetzen, sondern um das Vervollständigen des Bildes: Kennzahlen zur Gesundheit des Inhabers neben denen zur Gesundheit des Unternehmens als Maßstab für unternehmerischen Erfolg zu ergänzen.

Es beginnt damit, andere Fragen zu stellen. Wenn die Zahl der Neugründungen steigt, dann fragen, welche Einkünfte diese Unternehmen tatsächlich generieren. Wenn die Umsätze kleiner Unternehmen wachsen, dann fragen, ob Inhaber über größere finanzielle Widerstandsfähigkeit verfügen. Raum schaffen für Daten, die nach Unternehmensart und Lebensumständen des Inhabers aufgeschlüsselt sind, und Rahmen schaffen, die es Inhabern ermöglichen zu erkennen, was ihr Unternehmen erwirtschaftet und was sie tatsächlich nach Hause bringen. Diese Daten dann der breiteren Wirtschaftsgemeinschaft sichtbar machen.

Ein konkretes Signal, auf das man achten sollte: ob Jahresberichte und Datensätze, die derzeit Anmeldezahlen und Umsätze in den Vordergrund stellen, beginnen, Kennzahlen auf Inhaberebene – Nettoeinkommen, Arbeitsstunden, finanzielle Widerstandsfähigkeit – neben den Unternehmenszahlen zu veröffentlichen.

Im Moment fliegen wir blind, was die Ergebnisse für Inhaber angeht. Wir sehen, dass das Unternehmen gedeiht. Wir sehen nicht, ob der Motor darunter tatsächlich gesund ist.

Der Weg nach vorn

Ich habe immer daran geglaubt, dass kollektives Wachstum und individueller Gewinn zusammengehören. Wir müssen kleinen Unternehmern weltweit helfen zu verstehen, was Inhaberschaft tatsächlich einbringt – nicht nur in Umsatz, sondern in Widerstandsfähigkeit, Sicherheit, Zeit und Wohlbefinden. Das beginnt damit, zu verändern, was wir messen, und Inhaber sollten über Umsatz und Wachstum hinausblicken und fragen, was ihre Unternehmen ihnen persönlich zurückgeben.

An Politik, Wirtschaftsführer und Ökonomen lautet die Bitte, die Definition einer gesunden Small-Business-Wirtschaft über Output und Umsatz hinaus zu erweitern: Inhaber in den Mittelpunkt von Forschung, öffentlicher Debatte und Politik stellen und messen, ob unternehmerischer Erfolg ihr Leben verbessert.

Kurz gesagt: Die Inhaber werden helfen, die Punkteliste neu zu schreiben. Das breitere Ökosystem muss sie zu nutzen beginnen.

Eine Rekordzahl von Menschen baut Unternehmen in Ländern rund um den Globus auf. In dieser neuen Owner Economy sollten wir sicherstellen, dass wir tatsächlich messen, ob es für sie aufgeht. Eine gesunde Small-Business-Wirtschaft ist keine, in der das Unternehmen gedeiht und der Inhaber ausbrennt. Es ist eine, in der beide gemeinsam auf kurze, mittlere und lange Sicht Erfolg haben – indem wir alle Kennzahlen messen, die wirklich zählen.

Die in Kommentarbeiträgen auf Fortune.com geäußerten Meinungen sind ausschließlich die Ansichten ihrer Autoren und spiegeln nicht necessarily die Meinungen und Überzeugungen von Fortune wider. Dieser Kommentar stammt von Sukhinder Singh Cassidy, CEO von Xero, und erschien ursprünglich auf Fortune.com.