Wohlhabenden Big-Four-Abtrünnigen fehlt der „Biss im Bauch“, um den Beratungsmarkt aufzurütteln, warnt Q5-Mitgründer
Wichtige Erkenntnisse
- •Q5 Partners wurde 2009 von fünf Partnern, darunter Managing Partner Olly Purnell, auf dem Höhepunkt der globalen Finanzkrise gegründet; begonnen wurde in einem mietfreien Kellerbüro, heute beschäftigt das Unternehmen rund 400 Mitarbeiter an mehreren globalen Standorten.
- •Das selbstfinanzierte Unternehmen wächst seit 2020 mit knapp 20 Prozent pro Jahr und erzielte im vergangenen Jahr sowie im jüngsten Quartal Rekordumsätze.
- •Purnell ist der Ansicht, dass viele wohlhabende ehemalige Big-Four-Partner, die Boutique-Firmen gründen, ohne einen „alles oder nichts“-Antrieb Schwierigkeiten haben werden, echte Herausforderer-Marken aufzubauen.
- •Seiner Ansicht nach hat KI die Beratung nicht beendet, sondern vor allem aufgeblähte ERP-Großprojekte verdrängt, die Kunden typischerweise £50m-£60m kosten, wodurch Generalisten unter Druck geraten, während der Markt für Spezialisten groß bleibt.
- •Q5 will in den kommenden fünf Jahren weiter schnell wachsen, im Besitz der Mitarbeitenden bleiben und in neue Regionen sowie Private-Equity-Arbeit expandieren, ohne an eine Big-Four-Firma verkauft zu werden.
Der Abgang von Big-Four-Partnern — aus Deloitte, EY, KPMG und PwC —, die Boutique-Beratungen gründen, hat sich in den vergangenen Jahren beschleunigt, doch viele werden es schwer haben, ohne einen „alles oder nichts“-Ansatz echte Herausforderer-Marken aufzubauen, sagte der Mitgründer von Q5 Partners gegenüber City AM.
Fünf Gründer, darunter Managing Partner Olly Purnell, gründeten Q5 auf dem Höhepunkt der globalen Finanzkrise mit dem Ziel, eine „erfolgreiche, wirksame Organisation“ ohne die traditionellen „Armeen“ von Nachwuchskräften größerer Rivalen aufzubauen.
Ein Jahrzehnt später befindet sich die Professional-Services-Landschaft in einem tiefgreifenden Strukturwandel. Sinkende Honorare in den Beratungssparten haben dazu geführt, dass sich zahlreiche ehemalige Partner der Beratungsriesen mit eigenen Boutique-Firmen am Markt versuchen — eine deutliche Kehrtwende gegenüber dem Boom der Pandemiezeit, als die Big Four ihre Consulting-Belegschaften aufstockten, nur um später Tausende Stellen wieder abzubauen, als die Kundennachfrage nachließ.
Purnell sagte, einige kluge Menschen versuchten, eine Marke aufzubauen, seien jedoch sehr wohlhabend, was die Frage aufwerfe, ob sie genug „fire in the belly“ hätten, um eine neue globale Marke zu schaffen, die neue Umsätze generiere.
Er erklärte, dass die Q5-Partner im Jahr 2009, damals alle Mitte 30, „es sich nicht leisten konnten zu scheitern“, weil sie jeweils junge Familien zu versorgen hatten.
„Man muss diesen Hunger und diesen Wunsch in einer Lebensphase haben, in der es um alles oder nichts geht, und ich wusste, ebenso wie Sharon Rice-Oxley und Chris Parsons, die das Unternehmen mit mir mitgründeten, dass wir an einem Punkt waren, an dem wir uns ein Scheitern nicht leisten konnten“, sagte er.
„Ich möchte das nicht altersdiskriminierend formulieren, aber wenn man ein multimillionenschwerer ehemaliger Big-Four-Partner mit erwachsenen Kindern ist, braucht man schon eine sehr starke Fixierung darauf, etwas Besonderes schaffen zu wollen, einen Zweck zu haben und den Wunsch, wirklich etwas auf die Beine zu stellen“, fügte er hinzu.
Generalistische Beratungen stehen vor „Unruhe“
Das erste Büro von Q5 befand sich in einem Keller in einem Gebäude, das dem ehemaligen HBOS-Vorsitzenden Lord Stevenson gehörte, der den fünf Partnern erlaubte, es ein Jahr lang mietfrei zu nutzen. Fünfzehn Jahre später ist das selbstfinanzierte Unternehmen auf rund 400 Mitarbeiter an mehreren globalen Standorten gewachsen.
Während die Big Four Junior-Mitarbeiter abbauen und sich Sorgen über sinkende Honorare in den Beratungssparten machen, sagte Q5, das vergangene Jahr sei das beste der Firmengeschichte gewesen, und auch das jüngste Quartal habe das vorherige übertroffen. Purnell sagte, das Unternehmen wachse seit 2020 jährlich um knapp 20 Prozent und habe im vergangenen Jahr sowie erneut im jüngsten Quartal Rekordumsätze erzielt.
„Wenn man ein Generalist ist, liegt dort das Problem“, sagte Purnell.
Aus seiner Sicht hat KI die Beratung nicht zerstört, sondern vielmehr aufgeblähte Enterprise-Resource-Planning-(ERP)-Großprojekte. Es ist ein schärferer Beitrag zu einer Debatte, die derzeit die Professional-Services-Branche prägt: wie generative KI verändert, wofür Kunden Berater überhaupt noch bezahlen wollen.
„Traditionell sucht ein Big-Four-Partner nach einer mehrjährigen, über mehrere Regionen laufenden ERP-Implementierung, die den Kunden £50m-£60m kosten würde, und das läuft seit vielen Jahren gut, mit 100 Beratern, die zwei bis drei Jahre lang daran arbeiten“, sagte er.
Solche Programme, die typischerweise um Unternehmenssoftware von Anbietern wie SAP und Oracle herum aufgebaut sind, gehören seit Langem zu den lukrativsten Aufträgen in der Beratungsbranche.
Das, so hob er hervor, sei die Art von Arbeit, die in der Post-KI-Welt verschwinden werde. „Wenn man eine spezialisierte Beratungsfirma ist und dafür bekannt ist, dann ist der Markt enorm“, fügte er hinzu.
„Q5 war immer auf das fokussiert, was wir organisatorische Leistungsfähigkeit nennen: wirklich erfolgreiche, wirksame Organisationen zu schaffen, die klare Strategien, klare Arbeitsabläufe und eine klare Struktur haben … wir arbeiten in Dreier- und Vierer-Teams an sehr spezialisierten 12-Wochen-Aufträgen“, erklärte er.
In den nächsten fünf Jahren wolle Q5, so Purnell, schnell wachsend und im Besitz der Mitarbeitenden bleiben, sich still in neue Regionen und in Private-Equity-Arbeit ausdehnen und dabei von jahrzehntelangen KI-getriebenen Umstrukturierungen profitieren, ohne sich an eine Big-Four-Gesellschaft zu verkaufen oder die Kultur aufzugeben, die er als das Geheimrezept des Unternehmens betrachtet.
