Christian Martinez sagt, 65 Owner-Operators zu managen sei nicht dasselbe wie 65 Lkw zu managen.

Als Director of Operations bei Voyager Nation in Mulberry, Florida, beaufsichtigt Martinez eine Flotte, die vollständig aus Owner-Operators besteht. In der Praxis bedeute das, sagte er, mit 65 unabhängigen Unternehmern zu arbeiten, die jederzeit gehen können und ihr Geschäft jeweils unterschiedlich führen.

“That’s 65 worlds, 65 minds,” Martinez said. “They all want to run their businesses a little bit different. Whether certain guys are willing to go to certain regions, home time, all of that looks different. However, the outcome has to be the same. They have to be making enough money or have enough cash flow to their business to be successful.”

Diese Unterscheidung ist wichtig, weil ein Owner-Operator nicht einfach ein Fahrer ist, der einem firmeneigenen Lkw zugewiesen ist. Der Operator führt ein Unternehmen mit Fixkosten, variablen Kosten und einer Abhängigkeit von Schwankungen am Frachtmarkt, selbst wenn er unter der Betriebserlaubnis eines Carriers fährt.

Martinez, dessen Hintergrund Laderampen, Lagerhäuser, Häfen, Last-Mile-Rekrutierung und Flottenübernahmen umfasst, sprach in einer aktuellen Folge von The Long Haul über Rekrutierung und Bindung von Owner-Operators. Seiner Ansicht nach gehen viele kleine Carrier das Problem falsch an, insbesondere wenn sie sich auf Einstiegsprämien, auffällige Vergütungsprozentsätze und Marketingausgaben verlassen statt auf Transparenz und operative Disziplin.

Warum Martinez Einstiegsprämien ablehnt

Auf die Frage, welche Taktik Carrier am wenigsten wirksam einsetzen, um Owner-Operators zu gewinnen, verwies Martinez zuerst auf Einstiegsprämien.

“I’m going to say a sign-on bonus,” he said. “It ain’t that bad that I got to pay somebody to come here.”

Martinez sagte, seine Sorge betreffe weniger die direkten Kosten als die Art von Verhalten, die der Anreiz anziehe, und die Botschaft, die er sende. Aus jahrelanger Rekrutierungserfahrung sagte er, Einstiegsprämien hätten “more damage than good” angerichtet, weil sie Operators ansprechen könnten, die von Carrier zu Carrier wechseln, um Auszahlungen mitzunehmen, statt stabile Unternehmen aufzubauen.

Er sagte, die Wirtschaftlichkeit gehe für disziplinierte Owner-Operators oft nicht auf. Ein Fahrer, der ein verlässliches wöchentliches Muster aufgebaut hat, profitiert möglicherweise nicht von einer Prämie von $6,000, wenn er dafür das Frachtmuster unterbrechen muss, das bereits Umsatz erzeugt.

“Just to get a $6,000 sign-on bonus, because he’s consistent, now he has to go do customer freight or whatever,” Martinez said. “He’s going to be losing money for chasing $6,000.”

Die Praxis wurde während der Pandemie besonders verbreitet, als die Frachtnachfrage die verfügbare Kapazität überstieg und Carrier versuchten, Fahrer schnell in die Sitze zu bekommen. Martinez sagte, das Ergebnis sei häufig vorhersehbar gewesen: Operators blieben gerade lange genug, um die Prämie zu erhalten, und zogen dann weiter.

Die Grenzen beworbener Prozentsätze

Martinez stellte auch ein weiteres gängiges Rekrutierungsinstrument infrage: einen hohen prozentualen Auszahlungsanteil zu bewerben, ohne zu zeigen, worauf dieser Prozentsatz basiert.

Voyager bietet zwei Pakete an. Eines zahlt 85% an einen Operator, der seinen eigenen Trailer zieht. Das andere, das Martinez als das “bread and butter” des Unternehmens bezeichnete, zahlt 75% und umfasst den Trailer, Fracht- und Haftpflichtdeckung sowie Zugang zu Tankprogrammen. Er sagte, er wisse, dass Wettbewerber höhere Prozentsätze bewerben.

“You’re going to have competitors that will pay 90%,” he said. “But 90% of what? Are they giving you the original rate con? Do you know how many guys actually didn’t even know they can get that original rate con?”

Martinez sagte, ein Angebot von 90% sei nicht automatisch ein schlechtes Angebot, aber es sei unvollständig, wenn der Operator die zugrunde liegende Rate und die Abzüge nicht überprüfen könne. Ein Prozentsatz einer Zahl, die der Operator nicht sehen kann, reiche nicht aus, sagte er. Im Lkw-Transport ist die Rate Confirmation eines der Dokumente, das die vereinbarte Frachtrate ausweist, sodass der Zugang dazu einem Owner-Operator helfen kann, den beworbenen Split mit dem tatsächlichen Geld auf der Ladung zu vergleichen.

Sein Rat an Owner-Operators lautet, echte Abrechnungen anzufordern.

“May I see a sample settlement of this week, last week, the last three weeks?” he said. “Not what some guy did six months ago one time. If you can get your hands on that settlement, that thing right there is going to tell you a world of information of how they run their business. Are you paying rental fee? Are you paying usage? Regardless of what that recruiter is telling you, you got facts on the table.”

Voyagers Ansatz sei es, Interessenten vor der Unterschrift ins Büro zu holen, sagte Martinez. Operators werden gebeten, das Operations-Team kennenzulernen, den Mechaniker zu treffen und die Ausrüstung zu prüfen.

“Transparency is king,” Martinez said.

Eine Tankkartenentscheidung, die Voyagers Ansatz prägte

Martinez sagte, eine Erfahrung während der Pandemie habe beeinflusst, wie er über die Unterstützung von Owner-Operators denke. Voyagers Tankkartenanbieter hatte einen Sicherheitsvorfall, und die Karten des Unternehmens waren für ein oder zwei Tage gesperrt.

“I was like, I could never be in this position again for my owner-operators,” he said.

Voyager nahm einen zweiten Tankkartenanbieter hinzu. Als der zweite Anbieter Martinez später bat, den ursprünglichen Anbieter aufzugeben, lehnte er ab und behielt beide.

“Let the best man win,” Martinez said. “If you offer better savings, my guys are going to naturally gravitate to your fuel card and not use the other one.”

Er sagte, die Entscheidung habe auch das Risiko von Misstrauen reduziert. Wenn Voyager sich auf einen Anbieter verlassen würde und dieser später den Rabatt senkte, könnten Operators vermuten, der Carrier behalte die Differenz ein. Zwei Anbieter beizubehalten, beseitigte einen Single Point of Failure und verringerte diese Sorge. Martinez sagte, Voyager gebe 100% der Kraftstoffeinsparungen weiter.

Rekrutierung durch Information statt durch Werbeausgaben

Martinez sagte, viele kleine Carrier behandelten Rekrutierung als Problem des Marketingbudgets: mehr Anzeigen kaufen, eine höhere Prämie anbieten oder das Vergütungspaket anpassen. Er sagte, das sei für kleinere Flotten schwierig, weil große Carrier deutlich größere Budgets hätten.

“You’re competing with these big boys that have very, very deep pockets, a lot deeper than mine,” he said. “When they’re using Indeed or Craigslist, that goes a long way for them.”

Voyager versucht stattdessen, über Information zu konkurrieren. Das Unternehmen erstellt Inhalte für Menschen, die Owner-Operators werden wollen, einschließlich Gesprächen über Fehler und Misserfolge statt nur Erfolgsgeschichten.

“We’re talking about places that we have failed, because in that failure is where we probably did the most learning,” Martinez said. “The learning actually comes through that friction or suffering.”

Das Unternehmen fragt außerdem seine 65 Operators, wo sie ihre Lkw gekauft haben und wie diese Erfahrungen waren, und teilt diese Informationen dann mit Anrufern, auch mit Personen, die der Flotte nie beitreten.

“Even if they don’t onboard with me, it’s just really putting it out there,” Martinez said. “Because if you put good people in front of good people, good things are going to happen.”

Ein Teil der Beratung ist bewusst grundlegend. Martinez sagte, viele Voyager-Rekruten seien erstmals Owner-Operators und müssten verstehen, wie man eine LLC gründet, wie man ein Kennzeichen erhält und worin der Unterschied besteht, unter der Betriebserlaubnis eines Carriers oder unter der eigenen Betriebserlaubnis zu fahren.

“There’s so much misguided information out there that a lot of people get confused and forget what they actually came for, which is to make money and put it on their truck,” he said.

Eine Lektion zur Bindung durch den Verlust eines Fahrers

Auf die Frage nach einem Misserfolg bei der Bindung sagte Martinez, er habe früher geglaubt, einen Owner-Operator zu halten bedeute, das zu tun, was der Operator verlangt. Dieser Ansatz habe ihn einen Fahrer gekostet.

“I used to think that just listening to the individual and doing what he says, or what he needs for his business, was the right thing to do,” he said. “In the end, it cost me a driver because I couldn’t increase his gross revenue, which means I couldn’t increase the net on that truck. I was very busy just conforming to what he wanted as opposed to what his business needed.”

Martinez beschrieb dieses Verhalten als Anbiedern und sagte, es sei in der Branche verbreitet.

“There’s a lot of organizations, we get caught up in pandering. We just want to be yes sir, just because as long as he doesn’t quit, it’s going to be okay,” Martinez said. “But at the end of the day, if it’s not good for business and it’s not going to work, I’m prolonging the damage to his company. Ultimately he’s getting to the same destination. Grand opening, grand closing type thing.”

Der bessere Ansatz sei, schwierige Gespräche früh und professionell zu führen, sagte er. Das könne bedeuten, einem Operator zu sagen, dass eine bevorzugte regionale Strecke nicht das Umsatzziel liefert, das der Operator erreichen will, oder dass mehr Zeit zu Hause echte geschäftliche Kosten verursacht.

“There’s a value out of you getting home on time, doing the same thing over and over again,” Martinez said. “But that will come at a price to your business.”

Außerdem gibt er Operators eine direkte Warnung mit: “You should not buy a truck to work less. That’s a bad idea.”

Rekrutierungsgespräche mit finanziellen Zielen beginnen

Martinez sagte, er beginne Rekrutierungsgespräche nicht mit der Frage nach bevorzugten Strecken. Er beginnt mit dem finanziellen Ziel des Operators.

“Once we start recruiting, it’s not so much what do you like to do. I like to ask what is your financial goal,” he said. “Because that sets the tone for our conversation.”

Der nächste Schritt besteht darin, die Fixkosten zu verstehen. Wenn ein Operator diese Kosten nicht kennt, behandelt Martinez das als Beginn eines Geschäftsgesprächs, nicht als automatische Disqualifikation. Zu diesen Kosten können wiederkehrende Verpflichtungen gehören, die nicht verschwinden, wenn ein Lkw steht. Deshalb stellt Martinez Präferenzen wie Zeit zu Hause und Streckenwahl den wöchentlichen Umsatzanforderungen gegenüber.

“I think that’s a great opening liner to spark a little business discussion about why you’re getting into this, what is your perception of what’s supposed to happen next.”

Danach werde die Arbeit zur Arithmetik, sagte er. Ein Operator, der $10,000 Bruttoumsatz erzielen will, muss etwa $1,000 bis $1,500 pro Tag buchen. Ein Operator, der $8,500 anstrebt, muss am Montag losfahren, weil das Warten bis Dienstag auf eine bessere Rate eineinhalb Tage Transit kosten kann, die später in der Woche wieder aufgeholt werden müssen.

“It’s just math,” Martinez said. “Two plus two is four.”

Er wendet dieselbe Logik auf Voyagers Markt in Florida an. “Rates out of Florida haven’t changed in 24 years. They’re not going to change in 24 hours.”

Wenn Operators nach besseren ausgehenden Raten aus Florida fragen, sagt Martinez, seine Antwort sei, dass Kunden für ausgehende Florida-Fracht nicht zu viel bezahlen. Er sagt Operators, sie suchten “looking for money where it doesn’t exist. You have to look for money where it does exist.”

Dasselbe gelte, sagte er, für Operators mit sechs Jahren Erfahrung, die immer noch versuchen, von einem schwachen Ursprung aus eine Strecke zu finden, die über Markt zahlt.

“Don’t you think you would have found it by now? And if you did, there’d be a line from there to Miami.”

Das Texas-Beispiel

Martinez beschrieb ein häufiges Szenario mit einem Operator, der gern Texas fährt. Dispatch gibt ihm Texas-Ladungen, der Operator ist zufrieden, und er nimmt alles an, was angeboten wird.

“My dispatcher is like, hey, I love this guy, give me ten more of these guys,” Martinez said. “He takes every load I give him.”

“But the problem is nobody’s counting money. And when that settlement check comes in, it’s this big. Who’s the bad guy?”

Martinez sagte, das Problem sei nicht die Präferenz des Fahrers oder die Begeisterung des Dispatchers. Es sei das Versäumnis, das erklärte finanzielle Ziel des Operators mit dem tatsächlichen Frachtmuster zu verbinden. Wenn die Abrechnungen die Lücke zeigen, sei die Beziehung möglicherweise bereits beschädigt.

“Three weeks of this, not meeting your goals, it’s over,” Martinez said. “You have fixed costs. At the end of the day, that’s what it is.”

Dedizierte Fracht und der Spotmarkt

Martinez stellte auch die Annahme infrage, dass dedizierte Fracht immer sicherer sei als der Spotmarkt.

“A lot of guys get stuck in I want to do dedicated customer freight,” he said, “just because it’s comfortable. It doesn’t mean it’s money. I didn’t buy a truck to limit my ROI.”

Er sagte, dedizierte Fracht bringe Verpflichtungen mit sich. Wenn der Verlader der Kunde ist, muss der Carrier Serviceanforderungen erfüllen, auch wenn eine andere Strecke mehr zahlen könnte.

“Let’s say it’s Coca-Cola. Coca-Cola is now my customer because I have to provide a service level for them,” he said. “But if the market is on the up and up and I can make more money going the other way, my dispatchers are now forcing this guy to a less desirable area just to satisfy a service level.”

Martinez sagte, Vertragspreise würden vom günstigsten Bieter gesetzt. Wenn einem Vertragscarrier Kapazität fehlt, kann die Fracht mit einem Aufschlag auf den Spotmarkt gehen, weil der Carrier lieber Marge bei einer Ladung verliert, als einen Servicefehler zu riskieren.

Der Spotmarkt, sagte er, erfordere einen stärkeren Dispatcher und strengere Disziplin dabei, welche Fracht angenommen wird.

“I could dispatch 50 trucks on customer freight,” Martinez said. “He’s not doing 50 trucks on the spot market.”

Er warnte davor, einer hohen Rate hinterherzulaufen, ohne zu berücksichtigen, wo der Lkw am Ende landet.

“Not everything that shines is gold. You don’t chase the rate. You keep your head down chasing $4 a mile and end up in Colorado on a Friday night, good luck getting out.”

Gleichzeitig sagte er, Leermeilen könnten gerechtfertigt sein, wenn die Rate sie trägt: “who cares about a 200 mile deadhead if the rate is strong enough to offset that?”

Martinez fasste den Ansatz so zusammen: “You may want a certain rate, but if the market is not yielding that, you still want to be at the top of whatever the market is. And that’s the secret to it.”

Er sagte, dieselbe Logik gelte im Winter, wenn viele Operators den Nordosten wegen des Wetters meiden. Wenn alle nach Süden fahren, steigt dort die Kapazität und die Raten fallen. Martinez sagte, Operators könnten den Nordosten als kurzfristige Gelegenheit behandeln statt als Ort, an dem sie bleiben müssen.

“They do really good up in Jersey and plow the roads. Once it’s gone, then we get up there real quick, get it and come back down. You don’t have to live there.”

Das größte Risiko für kleine Carrier

Auf die Frage nach der gefährlichsten Lücke im Geschäft eines kleinen Carriers nannte Martinez weder Raten noch Fracht noch Ausrüstung.

“The most dangerous gap is not being connected with your owner-operators and even your staff,” he said.

Wachstum könne diese Verbindung schwächen, sagte er. “If somebody went from 60 trucks to 300 trucks overnight, does that person even really know what’s going on in that dispatch room?”

Martinez sagte, er wähle und schule weiterhin jeden Dispatcher persönlich, weil die Qualität des internen Teams den Erfolg der Operators beeinflusse, die unter der Betriebserlaubnis des Unternehmens fahren.

“Keeping that pure is the toughest part, because does it get diluted as you start to grow?”

Diese Philosophie beeinflusst auch Compliance-Gespräche. Wenn ein Operator etwas falsch macht, sagte Martinez, sei die nützliche Reaktion nicht einfach, eine Regel zu zitieren, sondern das gemeinsame Risiko zu erklären.

“This is my exposure, not just because DOT said I shouldn’t. We got kids too. We got bills. As an owner-operator, you can go get a job in about an hour. What about my people that have been with me for over 15 years?”

“We want good people,” he said, “but not at any cost.”

Das Gespräch kehrte zu einem zentralen Punkt zurück: Die Bindung von Owner-Operators ist nicht nur eine Marktfrage, sondern auch eine Managementfrage. Carrier kontrollieren weder Broker-Raten noch Kraftstoffkosten oder Angebote von Wettbewerbern. Sie kontrollieren aber, wie sie mit den Menschen kommunizieren, die ihre Fracht transportieren, wie schnell sie abrechnen und ob sich ein Owner-Operator wie eine Nummer oder wie ein Partner behandelt fühlt.