Die nordischen Länder und der Benelux-Raum folgen unterschiedlichen Modellen der Corporate Governance. In Schweden, Norwegen, Dänemark und Finnland erhalten Mitarbeiter das Recht auf Vertretung im Vorstand, sobald ein Unternehmen eine bestimmte Größe überschreitet – die Schwellenwerte unterscheiden sich jedoch von Land zu Land. Trotz ihrer bescheidenen Größe zählen diese Volkswirtschaften zu den stabilsten der Welt und haben globale Schwergewichte wie Novo Nordisk, Spotify und Ericsson hervorgebracht. Große niederländische Unternehmen again trennen gesetzlich das Management von der Aufsicht und verpflichten einen nichtgeschäftsführenden Aufsichtsrat, die Geschäftsführung zur Rechenschaft zu ziehen.

„Dies sind Hochvertrauenskulturen, die auf Zusammenarbeit und Konsens beruhen“, sagt Esha Mendiratta, Associate Professorin an der Vlerick Business School in Belgien. „Hierarchien bleiben flach, und große Entscheidungen warten, bis sich jeder Stakeholder eingebracht hat.“

Wenn irgendwo Zuversicht in der CEO-Wahl berechtigt sein sollte, dann hier. Eine neue Umfrage zeichnet jedoch ein anderes Bild. Der Route-to-the-Top-Bericht von Heidrick & Struggles, basierend auf einer Umfrage aus dem Jahr 2026 unter 1.033 CEOs und Direktoren weltweit, ergab, dass fast vier von zehn europäischen Befragten bezweifeln, dass die Stärken ihres CEO dem entsprechen, was ihr Unternehmen in den nächsten zwei bis drei Jahren benötigen wird. In den nordischen Ländern und im Benelux-Raum steigt dieser Anteil auf die Hälfte.

Die Amtszeit könnte die Ursache sein

Mehrere Faktoren könnten erklären, warum diese konsensorientierten Systeme diese erhöhte Diskrepanz erleben – oder zumindest berichten.

Eine wahrscheinliche Erklärung ist, wie lange Geschäftsführer im Amt bleiben. „CEOs in den nordischen Ländern und im Benelux-Raum bleiben deutlich länger in ihren Positionen als in anderen Märkten“, sagt Jenni Hibbert, die das Europa- und Afrika-Geschäft von Heidrick & Struggles leitet. Laut Daten des Unternehmens beträgt die durchschnittliche Amtszeit belgischer CEOs neun Jahre – die zweitlängste in Europa. In Schweden und Norwegen sind es sieben Jahre, während finnische CEOs mit zweieinhalb Jahren die kürzeste durchschnittliche Amtszeit aufweisen.

Daten, die von Spencer Stuart ausgewertet wurden, deuten in dieselbe Richtung. Norwegen verzeichnete 2025 die niedrigste CEO-Fluktuation unter den großen europäischen börsennotierten Unternehmen, ohne einzige neue CEO-Berufung. Frankreich meldete zum Vergleich 18, Italien sechs.

„Vor dem Hintergrund anhaltender wirtschaftlicher und technologischer Volatilität könnte man argumentieren, dass die Berufungen mit dem Wandel der erforderlichen Fähigkeiten nicht Schritt halten“, sagt Hibbert. Heutige Führungskräfte müssen sich einer Vielzahl von Belastungen stellen – von geopolitischen Gegenwinden und Energiepreisschocks bis hin zur KI-Disruption. Wenig überraschend erwarten 90 % der von Heidrick & Struggles befragten Führungskräfte, dass sich Strategie und Betriebsmodell ihres Unternehmens in naher Zukunft verändern werden.

Die Sorge: Die Geschäftsbedingungen verändern sich schneller, als Aufsichtsräte reagieren können. „Aufsichtsräte tun sich derzeit schwer, Geschäftsführer zu finden, die große organisatorische Veränderungen leiten können“, beobachtet Martin Hartley, Group Chief Commercial Officer bei emagine, einer Talentberatung mit Hauptsitz in Dänemark und Präsenz in Schweden, Norwegen, den Niederlanden, Belgien und Luxemburg. „Es ist schwierig, Kandidaten zu finden, die Technologieführerschaft, kaufmännisches Gespür und Transformationskompetenz verbinden können.“

Die eigentliche Gefahr, so Hartley, sei ein Aufsichtsrat, der das Vertrauen in seinen CEO verloren hat und nichts dagegen unternimmt. „Entscheidungen dauern länger, die Transformation verliert an Dynamik, und talentierte Menschen werden frustriert, während sich die Organisation weiter einredet, der CEO brauche nur noch ein wenig mehr Zeit.“

Geschlossenheit könnte das Problem verschärfen

Mendiratta verweist auf eine Vorliebe in Teilen des Benelux-Raums, Führungskräfte intern zu befördern. „Aufsichtsräte, die CEOs aus den eigenen Reihen berufen, bringen seltener die frische Außenperspektive ein, die nötig ist, um Probleme zu erkennen und Dinge aufzumischen“, sagt sie.

In den Niederlanden stieg die durchschnittliche Zeit, die ein interner Kandidat vor seiner Berufung zum CEO in einem Unternehmen verbringt, laut Daten von Heidrick & Struggles von 9,5 Jahren im Jahr 2023 auf fast 15 Jahre im Jahr 2025.

„Interne Kandidaten sind nicht per se die falsche Wahl“, fährt Mendiratta fort. „Sie bringen in der Regel tiefes unternehmensspezifisches Wissen mit, was bei relativ stabilen Bedingungen von Vorteil ist. In turbulenten Phasen schneiden jedoch extern eingestellte CEOs in der Regel besser ab.“

In den 87 Jahren, in denen Heineken an der Börse notiert ist, hatte der niederländische Brauereikonzern nie einen externen Geschäftsführer berufen. Das änderte sich im Januar 2026, als Dolf van den Brink seinen Rücktritt ankündigte. Unter Druck, mit dem Präzedenzfall zu brechen, wandte sich der Aufsichtsrat an Rafael Oliveira, CEO von JDE Peet's – jemand ohne vorherige Erfahrung in der Bierbranche –, der im Oktober übernehmen soll. Die Bereitschaft des Brauereikonzerns, über die eigenen Reihen und die heimische Branche hinauszublicken, unterstreicht den von Mendiratta beschriebenen Wandel: Aufsichtsräte werben breiter, da sich das Anforderungsprofil der Position selbst verändert.

Die Nachfrage nach Führungskräften mit breiteren Perspektiven und Erfahrung in verschiedenen Märkten und Kulturen wächst, sagt Mendiratta. „In der heutigen Landschaft intensiver Geopolitik, mit steigenden Zöllen und Supply Chains, die näher an die Heimat verlagert werden, bricht das traditionelle strategische Spielbuch, auf das sich diese CEOs stützen, zusammen und legt eine deutlichere Lücke zwischen ihren aufgebauten Stärken und dem, was ihre Unternehmen benötigen, offen“, fügt sie hinzu.

Das alte Spielbuch ausmustern

Nach Ansicht von Hibbert verweist die Lücke zwischen aktuellen Kompetenzen und künftigen strategischen Anforderungen auf eine tiefere Schwäche im Umgang der Aufsichtsräte mit der Nachfolgeplanung.

„Der vorab auserkorene Kandidat ist eine sehr passive Art, über Nachfolgeplanung nachzudenken, die nicht länger genügt“, sagt Hibbert. Dieser Staffelstab-Ansatz werde in einem Umfeld, in dem sich das externe Umfeld häufig wandelt, kaum funktionieren, fährt sie fort. „Die Jahre im Voraus festgelegte Berufung eines Kronprinzen birgt das Risiko, die Position jemandem zu übergeben, dessen Stärken nicht mehr zum Zeitpunkt passen, oder seine Glaubwürdigkeit zu untergraben, selbst wenn sie es noch tun.“

Mendiratta geht weiter und argumentiert, dass Aufsichtsräte generell darauf verzichten sollten, einen einzelnen Nachfolger zu benennen, bis wenige Monate vor einer Übergabe, und stattdessen mehrere tragfähige Kandidaten im Spiel halten sollten. „Aufsichtsräte sollten sich fragen: Welche Art von CEO werde ich in sechs Monaten, zwei Jahren und fünf Jahren brauchen?“ Kontinuierliches Feedback und Reflexion über die Führung des CEO seien entscheidend, fügt sie hinzu.

Nach Mendirattas Erfahrung setzen Kandidaten, die früh in ihrer Karriere identifiziert werden, weniger strategische Veränderungen um, sobald sie die Spitzenposition übernehmen. Ebenso könnten scheidende CEOs, die in den Vorsitz wechseln, dieselbe Bremse darstellen, argumentiert sie, indem sie den Spielraum eines Nachfolgers einschränken, das Unternehmen umzugestalten.

Für Hartley ist die Frage nicht die Wahl zwischen internen und externen Kandidaten – CEOs sollten gar nicht isoliert bewertet werden. „Eine bessere Frage lautet: Haben sie das richtige Führungsteam im Rücken? Aufsichtsräte achten bereits genauer auf den Rest des C-Suites, denn diese breitere Bank zeigt, wer die eigentlichen Nachfolgekandidaten sein werden.“

Offenheit, keine Krise

Die Ergebnisse des Berichts sind nicht zwingend ein Zeichen für organisatorische Fehlfunktionen. „Es ist möglich, dass Unternehmen in den nordischen Ländern und im Benelux einfach eher bereit sind, Fehlanpassungen zuzugeben als die meisten anderen“, sagt Hibbert.

In diesen Regionen müssen große strategische Entscheidungen strukturell mehr Beteiligte passieren – ob über Mitarbeitervertreter oder Aufsichtsräte. Konsensorientierte Governance ist darauf ausgelegt, Meinungsverschiedenheiten offenzulegen, statt sie zu begraben, erklärt Hibbert, was sich in offeneren Umfrageantworten niederschlagen könnte. „Wenn die Qualität der Governance allein das Vertrauen in die Führung erklären würde, würden diese Gremien weniger Unsicherheit berichten als andere, nicht mehr.“

Hartley warnt davor, nordische Freundlichkeit mit Naivität zu verwechseln. „Es besteht die Versuchung, langsamere, bewusstere Entscheidungsfindung von außen als Schwäche zu sehen, aber das ist nicht der Fall“, sagt er. „Was ich sehe, sind stärker kontrollierte, pragmatische und rigorose Prozesse, die bei Bedarf dennoch sehr schnell handeln können.“

Vielleicht ist die wichtigste – und treffendste – Lektion des Berichts, dass selbst die umsichtigsten Gremien, jene, die darauf ausgelegt sind, jede Stimme abzuwägen und voreilige Entscheidungen zu verhindern, am Ende eine Führungskraft wählen können, die für die Welt von gestern gebaut ist – nicht für die, die gerade anbricht.

Dieser Beitrag erschien ursprünglich auf Fortune.com.