Jahrelang zirkulierte der Begriff „servant leadership" (dienende Führung) in philippinischen Vorstandsetagen, Regierungsbehörden und Graduiertenseminaren als eine Art moralisches Leitbild. Führungskräfte werden gelobt, weil sie ihn verkörpern, Institutionen behaupten, ihn zu praktizieren, und dennoch kann fast niemand genau sagen, welche Beweise die Behauptung bestätigen oder widerlegen würden. Das Konzept, erstmals von Robert K. Greenleaf in seinem Essay „The Servant as Leader" aus dem Jahr 1970 formuliert, blieb weitgehend rhetorisch – ein Satz von Werten, den jeder bejaht und fast niemand messen kann.

Diese Lücke wurde zum Ausgangspunkt für ein Projekt, das ich im Rahmen meiner Doktoratsstudien in Public Policy and Management entwickelte, in einem Kurs unter der Leitung von Dr. Annie Geron an der Lyceum of the Philippines University. Das Ergebnis sind zwei originäre Rahmenwerke: ein Indikatorenrahmenwerk zur Bewertung einzelner Führungskräfte und ein institutionelles Gegenstück zur Bewertung von Organisationen.

Warum der philippinische Kontext eigene Instrumente erfordert

Die meisten Instrumente zur Führungsbewertung wurden für Unternehmensumgebungen in den Vereinigten Staaten oder Europa entwickelt, wo die relevanten Spannungsfelder Managementstil, Mitarbeiterengagement oder Aktionärswert betreffen. Die philippinische Governance agiert unter völlig anderen Bedingungen. Patronagenetzwerke, dynastische politische Strukturen, von Spendengebern abhängige zivilgesellschaftliche Organisationen und eine Kultur, in der persönliche Loyalität häufig mit institutioneller Pflicht konkurriert, prägen maßgeblich, wie Führung hier tatsächlich funktioniert.

Ein Rahmenwerk, das un modifiziert aus der westlichen Literatur zum organisationalen Verhalten übernommen wurde, kann nicht erfassen, was es bedeutet, wenn ein philippinischer Beamter der Versuchung von „pork barrel"-Zuwendungen widersteht – eine Herausforderung, die durch den PDAF-Skandal von 2013 (Priority Development Assistance Fund), der Abgeordnete über alle Parteigrenzen hinweg belastete, in scharfes Licht gerückt wurde –, wenn eine Stiftung ihre missionarische Integrität trotz Spenderdruck aufrechterhält, oder wenn eine Führungskraft der Zivilgesellschaft etwas aufbaut, das ihre eigene Amtszeit überdauert.

Die ursprüngliche Erkenntnis der Theorie dienender Führung besagte, dass wahre Führung mit dem Wunsch zu dienen beginnt und dass Autorität aus dieser Haltung heraus fließen sollte – nicht aus Position oder Titel. Es ist ein eleganter Gedanke. Doch Eleganz ist nicht dasselbe wie Evidenz. Wenn dienende Führung mehr bedeuten soll als ein schmeichelhaftes Etikett, das Führungskräfte sich selbst verleihen, benötigt sie Indikatoren, die spezifisch genug sind, um beobachtet, bewertet und angefochtet zu werden.

Das individuelle Rahmenwerk: Sieben Dimensionen, 28 Indikatoren

Das individuelle Rahmenwerk wurde um sieben Dimensionen des Führungsverhaltens herum konstruiert, jede unterteilt in vier spezifische Indikatoren, insgesamt 28. Jeder Indikator wird auf einer fünfstufigen Verhaltensnachweis-Skala bewertet, die von „Absent" (Fehlend) bis „Exemplary" (Vorbildlich) reicht.

Die Skala ist bewusst verhaltensorientiert und nicht wahrnehmungsbasiert. Sie fragt nicht, ob eine Führungskraft bescheiden wirkt oder in Interviews mitfühlend klingt. Sie fragt, ob es beobachtbare, dokumentierbare Beweise für spezifisches Verhalten gibt: Hat diese Führungskraft Autorität so delegiert, dass Nachfolger herangezogen wurden, oder hat sie sie gehortet? Hat diese Führungskraft eine Gelegenheit für persönlichen oder politischen Gewinn ausgeschlagen, wenn das Aussagen einen tatsächlichen Preis hatte? Funktionierte die Institution dieser Führungskraft nach ihrem Weggang anders, in einer Weise, die darauf hindeutet, dass die Führung institutionalisiert und nicht rein persönlich war?

Das Rahmenwerk wurde erprobt, indem es auf mehrere prominente philippinische Politfiguren über das gesamte ideologische Spektrum hinweg angewendet wurde. Die Einbeziehung von Figuren mit stark unterschiedlichen öffentlichen Rufbildern und politischen Zugehörigkeiten war nicht dazu gedacht, über eine von ihnen ein Urteil zu fällen, sondern zu prüfen, ob das Rahmenwerk selbst konsistente, evidenzbasierte Bewertungen liefern konnte, unabhängig davon, wer evaluiert wurde. Ein Rahmenwerk, das nur funktioniert, wenn es auf Führungskräfte angewendet wird, die man ohnehin bewundert, ist kein Rahmenwerk – es ist ein Spiegel.

Selbstbewertung: Der unangenehmste und aufschlussreichste Test

Das Rahmenwerk wurde auch als Selbstbewertungsübung durch seinen Autor – den Verfasser dieses Textes – angewendet, einen Führungskader aus der Kommunikationsberatungsbranche. Dies war der unangenehmste Teil der Übung und zugleich der aufschlussreichste. Die Selbstbewertung anhand eines rigorosen Indikatorenrahmenwerks erzwingt eine andere Art von Ehrlichkeit als die Narrative, die Führungskräfte normalerweise über sich selbst konstruieren.

Die herangezogenen Beweise umfassten die Aufrechterhaltung der vollen Gehaltszahlungen während der Pandemie, als viele Unternehmen in der Branche dies nicht taten, ein konsistentes Muster der Ablehnung von Kundenaufträgen, die Proxy-Kampagnen, verdeckte Operationen oder Scheinausschreibungen erfordert hätten, die Gründung eines Berufsverbandes als institutionelles statt persönliches Vermächtnis sowie eine langjährige Partnerschaft mit einer internationalen Entwicklungsorganisation im Bereich der Mädchenförderung, die unabhängig davon fortbestand, welche Kunden in einem bestimmten Quartal die Rechnungen bezahlten. Der wichtigste externe Bestätiger für diese Selbstbewertung war ein leitender Kollege innerhalb derselben Organisation – gerade weil interne Bestätigung durch jemanden, der einem unterstellt ist, der schwächstmögliche Beweis ist.

Das institutionelle Rahmenwerk: Von individueller Tugend zu systemischer Praxis

Die naheliegende nächste Frage war, ob sich auch Institutionen selbst auf dieselbe Weise bewerten lassen. Die Theorie dienender Führung behandelte dies ebenfalls, in Greenleafs Essay „The Institution as Servant" aus dem Jahr 1977, doch die Idee wurde nie operationalisiert, und fast fünf Jahrzehnte später hatte es sonst niemand getan.

Das institutionelle Rahmenwerk spiegelt die Architektur des individuellen Rahmenwerks wider, mit sieben Dimensionen und 28 Indikatoren, bewertet auf einer parallelen fünfstufigen Skala von „Absent" (Fehlend) bis „Systematically Practiced" (Systematisch praktiziert). Der Sprachwechsel ist bedeutsam. Eine Einzelperson kann vorbildlich sein. Eine Institution muss demonsstrieren, dass gutes Verhalten systematisch ist – das heißt, es übersteht Führungswechsel, Budgetzwänge und politische Richtungswechsel. Eine Institution, die sich nur dann gut verhält, wenn eine bestimmte charismatische Führungskraft das Sagen hat, hat dienende Führung nicht in ihr Design integriert. Sie hat sie nur vorübergehend geliehen.

Das institutionelle Rahmenwerk wurde auf mehrere philippinische zivilgesellschaftliche Organisationen angewendet, die Community-Entwicklung, Genossenschaftsbanking und Unternehmensphilanthropie abdecken. Es wurde auch in einer Dual-Framework-Analyse einer nationalen Sozialbehörde verwendet, wobei das individuelle Rahmenwerk gleichzeitig auf drei ehemalige Behördenleiter und das institutionelle Rahmenwerk auf die Behörde selbst angewendet wurde. Diese duale Anwendung offenbarte etwas, das die individuellen Rahmenwerke allein nicht konnten: ob starke individuelle Führung bei einer Behörde tatsächlich in institutionelle Kapazität übersetzt wurde, die die Amtszeit jedes einzelnen Beamten überdauerte, oder ob die Wirksamkeit der Behörde mit der jeweils zuständigen Person stieg und fiel.

Eine separate und heiklere Anwendung betraf eine große religiöse Institution und einen ihrer leitenden Repräsentanten. Da religiöse Institutionen eigene methodologische Fragen aufwerfen, erforderte diese Analyse ein Hintergrundpapier, das die Grenzen des Rahmenwerks behandelte, bevor eine Bewertung erfolgte. Indikatoren für dienende Führung, die auf institutionelle Rechenschaftspflicht und Ressourcenverantwortung ausgerichtet sind, lassen sich nicht sauber auf eine Institution übertragen, deren Autorität eine andere, theologische Quelle beansprucht. Diese Einschränkung von vornherein einzugestehen, statt sie zu beschönigen, war unerlässlich, um die Analyse glaubwürdig zu halten.

Der Wert konkretisierter Meinungsverschiedenheiten

Diese Rahmenwerke sollen keine Rangliste guter und schlechter Filipinos erstellen. Die Bewertung eines amtierenden Beamten oder einer bekannten Stiftung anhand von 28 Indikatoren wird unweigerlich Meinungsverschiedenheiten hervorrufen, und das sollte sie auch. Der Wert der Rahmenwerke liegt darin, diese Meinungsverschiedenheiten zu konkretisieren. Anstatt darüber zu streiten, ob jemand im Abstrakten ein „guter Führer" ist, wird die Konversation darüber, ob ein bestimmter Indikator mit einem bestimmten Evidenzstandard erfüllt oder nicht erfüllt wurde – und warum.

Das ist ein bescheidener Anspruch, aber ein notwendiger. Der philippinische öffentliche Diskurs leidet nicht unter einem Mangel an Meinungen über Führung. Er leidet unter einem Mangel an gemeinsamen Standards zur Bewertung der Evidenz hinter diesen Meinungen. Wenn diese Rahmenwerke nichts weiter tun, als Forschern, Journalisten und Bürgern ein gemeinsames Vokabular für diese Bewertung an die Hand zu geben – fundiert in beobachtbarem Verhalten statt in Ruf oder Rhetorik –, haben sie ihren Zweck erfüllt.

Dr. Ron F. Jabal, APR, ist CEO der PAGEONE Group (www.pageonegroup.ph) und Gründer von Advocacy Partners Asia (www.advocacy.ph).