KPMG LLP, die US-Mitgliedsfirma des KPMG-International-Netzwerks, fasst seine Funktionen für künstliche Intelligenz, Innovation und Ökosysteme in einer einzigen neuen Einheit zusammen, die darauf ausgelegt ist, KI-native Geschäfte mit Start-up-Tempo aufzubauen – und installiert einen Vice Chair, der direkt an den Firmenchef berichtet und sie leiten soll. Der strukturelle Schritt ist eine Wette darauf, dass die größte Disruption des Modells professioneller Dienstleistungen seit einem Jahrhundert nicht über die üblichen Komitee-Ebenen bewältigt werden kann. KPMG ist eine der Big-Four-Wirtschaftsprüfungsgesellschaften – neben Deloitte, EY und PwC – deren Kernprodukt seit über einem Jahrhundert fachmännische menschliche Urteilsbildung ist, genau die Art von Wissensarbeit, die generative KI zunehmend übernehmen kann.

Die neue Gruppe Client Technology & Innovation (CT&I) der US-Prüf-, Steuer- und Beratungsfirma, die am 22. September angekündigt und zum 1. Oktober wirksam wird, wird von Todd Lohr geleitet, einem KPMG-Veteran mit 15 Jahren Firmenzugehörigkeit, der gegenüber Fortune sagte, er habe „seit mehreren Jahren auf so etwas hingearbeitet“ – konkret auf eine Struktur mit „einem einzigen Leiter, der direkt an den CEO berichtet, was ich tue, denn so werden wir den transformativen Wandel vorantreiben, den KPMG benötigt.“

Der Start von CT&I fällt mit dem Abgang von Steve Chase zusammen, Vice Chair und globaler Leiter von AI & Digital Innovation, der das Unternehmen am 30. September verlassen wird – einen Tag bevor die neue Einheit in Kraft tritt. Chase baute KPMGs ursprüngliche Gruppe für KI und digitale Innovation ab 2023 auf und übernahm später ein Mandat bei KPMG International als Global Head of AI, eine Rolle, in die er im August 2025 wechselte.

Die Berichtslinie hebt die KI- und Innovationsstrategie aus der Ebene der Vice Chairs und Funktionsleiter heraus und verlagert sie in densben Raum wie die eigene Agenda von CEO Tim Walsh – ein Signal, dass KPMG dies weniger als ein Technologie-Upgrade betrachtet denn als eine völlig neue Gruppe, die darauf fokussiert ist, das aufzubauen, was das Unternehmen künftig verkaufen wird.

„Es gibt Dinge in der Zukunft, die für jede Organisation – auch für unsere eigene – ein wenig existenziell sind“, sagte Lohr, „aber ich bin certainly der Ansicht, dass wir uns an einem derart entscheidenden Punkt der Geschichte befinden, an dem wir einige dieser Marktschwankungen nutzen und einen ganz anderen Blick auf die Zukunft von KPMG werfen können, was unglaublich spannend ist.“

Warum jetzt, und warum Lohr

Lohr, 49, ist keine externe Einstellung, die Silicon-Valley-DNA einbringen soll. Ein interner Manager, der jahrelang genau die Beziehungen aufgebaut hat, die CT&I kommerzialisieren soll: Er half beim Aufbau der frühen Daten- und KI-Praxisbereiche der Firma, leitete deren US-Technologiegeschäft einschließlich Cybersecurity, wechselte dann in eine Funktion zur Aufsicht über Technologiepartnerschaften mit Drittanbietern, bevor er die kommerzielle Organisation für Kunden und Märkte der Firma führte.

Lohr war einer der Leiter, die an der Ausgestaltung der Allianz von KPMG mit Anthropic beteiligt waren. Neben der Anthropic-Kooperation gehen nun auch die bestehenden Beziehungen zu Google Cloud, Microsoft, OpenAI und Databricks in den Ökosystem-Auftrag von CT&I ein.

Sein Weg zu KPMG ist für eine Big-Four-Führungskraft etwas ungewöhnlich. Vor seinem Eintritt ins Unternehmen war Lohr die Mitarbeiternummer 3 bei Confiance, einem Beratungs-Start-up für Finanzdienstleistungen, das er 2008 mitgründete – „nicht das beste Jahr, um ein Start-up zu gründen“, sagte er – und arbeitete als Business Architect bei Zurich Insurance. Diese Narben aus der Start-up-Zeit, so seine Andeutung, qualifizieren ihn genau dafür, das zu leiten, was er ein internes Venture Studio nannte: „Ich orientiere mich gestalterisch an Silicon-Valley-Inkubatoren.“

Was CT&I tatsächlich tut

Lohrs neue Organisation hat vier Säulen, die weit über ein typisches „KI-Büro“ hinausgehen:

• Produkte- und Plattformstrategie – die Verantwortung für die Produkte, die KPMG an Kunden liefert, nicht nur für interne Tools.
• Kommerzielle Infrastruktur – neue Go-to-Market- und Deal-Strukturen „zu deutlich anderen kommerziellen Konditionen, als wir sie historisch gehabt haben.“
• Unternehmensweite KI- und Datenstrategie – der strategische Auftrag, der zuvor unter der Gruppe AI & Digital Innovation angesiedelt war.
• Innovation/Inkubation – ein internes Venture Studio, das ein Portfolio von „Edge-Disruption-Plays“ mit unterschiedlichen Kapitalstrukturen und Marktzugängen inkubiert und ausdrücklich darauf abzielt, KPMGs eigene Kernservicelinien zu disrupten.

Jedes „Edge Company“ hat den Auftrag, mit mehreren Exit-Wegen aufzubauen und zu skalieren – einschließlich der Rückführung in KPMGs Kerngeschäft, eines Spin-offs mit externem Kapital oder der Führung als eigenständiges Joint Venture mit einem Technologiepartnern
Kollegen haben sogar noch größere Ziele ins Spiel gebracht. Lohr nannte die Gruppe einen nach Silicon-Valley-Vorbild gestalteten Inkubator und sagte, er hoffe, dass daraus ein Milliardenunternehmen entsteht. „Ich denke, KPMG und die professionellen Dienstleistungen insgesamt verfügen über einige der besten – wir sind eine Talentfabrik für einen Großteil der Welt in vielen Geschäftskompetenzen“, sagte Lohr. „Wir haben viele Ideen. Was wir nicht getan haben, ist … diese Ideen durch eine kommerzielle Brille zu führen – darin sind wir nicht so gut, weil wir das Modell kennen, das wir seit über einem Jahrhundert betreiben.“

Diese Talentfrage ist auch der Grund, warum Lohr sagte, KPMG habe in den vergangenen Jahren gezielt seinen Managementausschuss und Vorstand zum Thema Disruption geschult – darunter regelmäßige Sitzungen des Managementausschusses im Silicon Valley, bei denen das Führungsteam an Sessions mit führenden KI-Laboren teilnimmt. „Unsere nächste findet in den kommenden Wochen statt“, sagte Lohr, „und ich werde den gesamten Managementausschuss zu einem der KI-Frontier-Unternehmen bringen … Wir werden uns mit deren Chief Scientist treffen, wir werden uns mit deren CISO treffen.“

Lohr sagte, er hoffe, die „großartigen Ideen, die wir im Unternehmen haben“ zu verwirklichen, dabei aber stärker „am Edge“ zu operieren als der traditionelle Ansatz des Big-Four-Beratungskonzerns. Er sagte, er plane, aufstrebende KPMG-Mitarbeitende als Gründer und Operatoren durch die „Edge Companies“ zu rotieren, mit dem Argument, dass diese Erfahrung sie zu „besseren Wirtschaftsprüfern“ und „besseren Beratern“ mache, wenn sie schließlich in Kernfunktionen zurückkehren – ein Spiegelbild, so sagte er, des traditionellen Big-Four-Modells, bei dem Talente das Unternehmen durchlaufen, aber Teil seines Alumni-Netzwerks bleiben.

Eine gewaltige Verantwortung

Im Juni 2026 stellte das KI-Erkennungsunternehmen GPTZero fest, dass ein Flaggschiff-Bericht von KPMG International, „Total Experience: Redefining Excellence in the Age of Agentic AI“, Fallstudien zitierte, die UBS, die Schweizerischen Bundesbahnen und den britischen National Health Service betrafen und schlicht nicht existierten. Vierzig der 45 Zitate des Berichts erwiesen sich später als fabriziert, und rund die Hälfte der sachlichen Behauptungen war entweder falsch oder falsch zugeordnet.

Lohr enthüllte, dass KPMG kürzlich ein KI-Tool namens Hawk eingeführt hat, das alle Inhalte prüft und KI-Halluzinationen bewertet; es wurde für die meisten KPMG-Inhalte eingeführt – eine Art internes GPTZero. Ein KPMG-Sprecher stellte klar, dass Hawk hauptsächlich von der Marketingabteilung zur Prüfung von Thought-Leadership-Beiträgen verwendet wird, während der Auftrag von CT&I über interne Transformation und interne Tools hinausgeht und sich viel stärker auf die Zukunft der Kundenservice-Ausrichtung von KPMG konzentriert.

GPTZero-Gründer Edward Tian, ein Princeton-Forscher und ehemaliges Mitglied des Bellingcat-Teams, hat seither dasselbe Muster bei allen anderen Big-Four-Mitgliedern dokumentiert: bei EY erwiesen sich 60 % der Zitate in einem Cybersicherheitsbericht vom Dezember 2025 als halluziniert; bei Deloitte Australia meldete ein Akademiker der University of Sydney 19 Halluzinationen in einem einzigen Bericht; und bei PwC bezifferte GPTZero die Wahrscheinlichkeit, dass ein Bericht über Governance im Nahen Osten vollständig KI-generiert war, auf 84 %.

Im Interview betonte Lohr, dass KPMGs Richtlinie zur akzeptablen KI-Nutzung bis zu seiner ersten Arbeit zu diesem Thema vor einem Jahrzehnt zurückreicht. „Letztendlich“, warnte Lohr, „ist es Ihr Output. Sie müssen das Arbeitsergebnis verantworten.“ Er sagte, er wolle, dass die gesamte Belegschaft versteht: „KI ist großartig, aber sie ist auch eine gewaltige Verantwortung, die jeder übernehmen muss.“

„Als einer der Personen, die unser KI-Geschäft hier vor fast 10 Jahren wirklich mitbegründet haben“, fügte er hinzu, „war das erste Angebot KI-Strategie, das zweite war Trusted AI. Daran haben wir unbeirrt festgehalten. Es ist Teil unserer Kultur.“

Redaktionelle Anmerkung: Dieser Bericht wurde aktualisiert, um klarzustellen, dass die neue Division am 22. September angekündigt und zum 1. Oktober wirksam wird.

Diese Geschichte erschien ursprünglich auf Fortune.com.