Nur 6% der Talent- und Führungskräfte glauben, dass die Top-Führungskräfte ihrer Organisationen vollständig darauf vorbereitet sind, eine KI-getriebene Transformation zu leiten. Das ergibt der Talent-Trends-2027-Bericht von Korn Ferry. Stattdessen wird erwartet, dass Führungskräfte der mittleren Ebene diese Lücke schließen: Zwei Drittel der Befragten (66%) erwarten, dass Manager mehr Zeit darauf verwenden, ihre Teams durch den Wandel zu begleiten, als deren tägliche Arbeit zu überwachen.

Die globale Organisationsberatungsfirma veröffentlichte die Ergebnisse am 22. Oktober. Sie beruhen auf einer Umfrage unter mehr als 1.300 Talent- und Führungskräften, von Personalvorständen bis hin zu CEOs und Aufsichtsratsmitgliedern, in mehr als 75 Ländern.

Die Bedenken gehen über die Veränderungsbereitschaft der Führungsebene hinaus. Mehr als drei Viertel der Befragten (77%) sagen, dass Kompetenzlücken eine größere Herausforderung darstellen werden als der Fachkräftemangel, und 78% glauben, dass zu wenige Menschen darauf vorbereitet sind, wie die Arbeit künftig erledigt wird. Zusammen gelesen deuten die beiden Ergebnisse auf eine Verschiebung des Schwerpunkts hin: Die größere Sorge ist nicht nur, genügend Menschen zu finden, sondern die Belegschaft darauf vorzubereiten, wie KI die Art und Weise verändert, wie Arbeit erledigt wird.

Während Unternehmen KI in den Arbeitsplatz einführen, geraten Führungskräfte der mittleren Ebene zunehmend zwischen die Ambitionen des Managements und die Realitäten der Umsetzung. Fortune berichtete im Oktober, dass die zusätzlichen Verantwortungen Manager und Teams belasten, die ohnehin nur wenig Spielraum haben, und viele dieser Manager betreuen inzwischen größere Teams nach Jahren von Kürzungen der Führungsebenen.

"Manager werden zu den Stoßdämpfern der Organisation", sagte Cathi Rittelmann, Senior Client Partner bei Korn Ferry, im Bericht. "Ihre Aufgabe wird es sein, die Teams in Bewegung zu halten, selbst wenn sie ihnen nicht genau sagen können, wohin die Reise geht."

Manager erklären Entscheidungen, die sie nicht getroffen haben

Susan De La Vega, Senior Vice President für den globalen Technologiemarkt und das Kundenerlebnis bei Korn Ferry, sagte gegenüber Fortune, dass eine KI-Transformation eine Neugestaltung der Belegschaft erfordert und nicht lediglich die Einführung neuer Technologie. Die Fähigkeiten, die viele Rollen erfordern, würden sich ändern, sagte sie, was Anpassungsfähigkeit zunehmend wichtiger mache.

Auf die Frage, ob Unternehmen von Managern erwarten, mit der durch KI verursachten Unsicherheit umzugehen, ohne ausreichende Orientierung von der Führungsebene zu erhalten, antwortete De La Vega: "Oft ja."

"Manager müssen am Ende KI-Vorgaben vertreten und kommunizieren, an deren Gestaltung sie keinen Anteil hatten und für die ihnen der Kontext fehlt", sagte sie.

Wenn die Führung später den Kurs ändert, bleibt den Mitarbeitern die Arbeit doppelt. De La Vega warnte, dass schlechte Kommunikation das Vertrauen untergraben, innere Kündigung fördern und wertvolle Mitarbeiter vertreiben kann.

Klare KI-Pläne gehen mit höherer Mitarbeiterbindung einher

Korn Ferry ist nicht die einzige Firma, die auf diese Kommunikationslücke hinweist. Laut Gallup gaben bis Mai nur 25% der US-Beschäftigten an, dass ihre Organisationen einen klaren Plan für die Integration von KI kommuniziert hatten, während 47% sagten, dass ihre Arbeitgeber begonnen hatten, KI-Tools zu integrieren.

Dieser Mangel an Klarheit kann einen Preis haben. Eine Gallup-Analyse vom Juli von Beschäftigten in Organisationen, die KI eingeführt haben, ergab, dass 43% derjenigen, deren Arbeitgeber einen klaren Integrationsplan kommuniziert hatten, bei der Arbeit engagiert waren, verglichen mit 28% derjenigen, deren Arbeitgeber dies nicht getan hatten oder die von einem solchen Plan nichts wussten.

Manager machten einen noch größeren Unterschied. Beschäftigte, die angaben, dass ihr Manager die KI-Nutzung ihres Teams aktiv unterstützt, zeigten eine Engagementquote von 48%, gegenüber 30% bei denen, die dies nicht angaben.

Wie es richtig gemacht wird

Für De La Vega beginnt die Verantwortung an der Spitze.

"Führungskräfte gehen voran. Sie lernen die Tools selbst, damit sie glaubwürdig darüber sprechen können, was KI verändert und was nicht", sagte sie.

Sie betonte zudem eine berufsspezifische Schulung: Eine Finanzanalystin hat andere Bedürfnisse als ein Datenwissenschaftler. Unternehmen sollten den Mitarbeitern Zeit zum Lernen und Raum zum Ausprobieren geben, selbst wenn die ersten Versuche nicht gelingen.

Manager müssen auch die Entscheidungen verstehen, deren Erklärung von ihnen erwartet wird. De La Vega sagte, sie sollten über die Beweggründe hinter Führungsentscheidungen informiert werden, bevor diese ihre Teams erreichen, damit sie genügend Kontext haben, um die Fragen der Mitarbeiter zu beantworten.

Statt auf einen makellosen Masterplan zu warten, müssen Führungskräfte das teilen, was sie wissen, eingestehen, was unsicher bleibt, und die größere Roadmap darlegen.

Unternehmen benötigen möglicherweise Führungskräfte der mittleren Ebene, um die Mitarbeiter durch den KI-Umbau zu begleiten. Aber wie De La Vega es formulierte: "Die 'Stoßdämpfer' brauchen ein System hinter sich, um funktionieren zu können."

Diese Geschichte erschien ursprünglich auf Fortune.com.