Jumia baut seit 14 Jahren ein E-Commerce-Geschäft in ganz Afrika auf, und dieser Weg hatte einen hohen Preis. Laut dem Geschäftsbericht des Unternehmens beliefen sich die kumulierten Verluste Ende 2025 auf rund 2,2 Milliarden US-Dollar. Da kumulierte Verluste alles erfassen, was ein Unternehmen seit Betriebsbeginn verloren hat, bildet diese Zahl die gesamten 14-jährigen Kosten der Expansion ab – nicht nur das Defizit eines einzelnen Jahres.

Im Broken-Signals-Podcast mit Moderator Clinton (die Diskussion ist auf YouTube verfügbar) blickte Temidayo Ojo, CEO von Jumia Nigeria, auf die Fehltritte hinter diesen Zahlen zurück. Zu den teuersten gehörte, so sagte er, der Versuch, westliche Geschäftsmethoden auf afrikanische Märkte zu übertragen.

„Wir haben viele Fehler gemacht und viel Geld verloren, weil wir versucht haben, einen westlichen Ansatz in den afrikanischen Kontext zu pressen. Wir haben gelernt, dass das nicht funktioniert“, erklärte Ojo im Podcast.

Diese Schwierigkeit kennen viele Unternehmen, die in Afrika expandieren. Eine Strategie, die in wohlhabenderen Ländern gut funktioniert, kann dort scheitern, wo die Kaufkraft geringer, die Infrastruktur schwächer und die Kosten der Kundenbetreuung vergleichsweise hoch sind.

Jumias kumulierte Verluste lassen sich nicht auf einen einzelnen Fehler oder eine einzelne Entscheidung zurückführen. Sie spiegeln jahrelange Ausgaben für Technologie, Logistik, Betrieb und Kundengewinnung wider, verschärft durch die Herausforderung, einen E-Commerce-Markt über viele unterschiedliche Länder hinweg aufzubauen. Dennoch beleuchten Ojos Ausführungen einige der Annahmen, die das Unternehmen überdenken musste.

Neues Denken beim Produktsortiment

Eine der frühesten Änderungen betraf die Produktauswahl. Ojo erklärte, dass Jumia zunächst bekannte internationale Marken wie Samsung und LG führte. Die Namen hatten Attraktivität, doch ihre Preise entsprachen häufig nicht dem, was sich viele nigerianische Verbraucher leisten konnten.

Unternehmen, die in afrikanische Märkte eintreten, müssten erkennen, betonte er, dass Verbraucher nicht nur nach bekannten Marken suchen. Käufe müssten gegen den Haushaltsbedarf abgewogen werden, und das Budget sei oft knapp. „Sobald man versteht, dass das Konsumverhalten des typischen afrikanischen Verbrauchers ein anderes ist als im Westen, sieht man, dass er sehr preissensibel ist“, erklärte er.

Diese Erkenntnis veranlasste Jumia, sein Sortiment anzupassen. Statt sich auf Premiummarken zu konzentrieren, nahm das Unternehmen günstigere Alternativen wie TCL, Hisense und Aeon ins Sortiment auf, die Ojo als besser geeignet für seine Kunden betrachtete.

Er erinnerte sich an einen Besuch in einer Fabrik in Shenzhen, China, wo Marken wie LG und TCL nebeneinander gefertigt wurden. Diese Erfahrung bestärkte ihn in der Ansicht, dass die Bewertung dessen, was sich Kunden leisten können, über den Markennamen hinausgehen muss.

Innerhalb von sechs Monaten hatten sich Jumias Bestände und Logistikzentren deutlich verändert.

Logistik: Rolls-Royce oder Toyota?

Das Unternehmen überprüfte auch seine Lieferkosten neu. Ojo verglich die Logistikentscheidung mit der Wahl zwischen dem Bau eines Luxuswagens wie einem Rolls-Royce oder einer verlässlichen, kostengünstigeren Alternative wie einem Toyota.

„Wir haben uns gefragt: Bauen wir einen Rolls-Royce oder bauen wir einen Toyota?“, sagte er. Der Punkt sei nicht gewesen, dass Kunden keine Bequemlichkeit wollen, erklärte er, sondern dass Jumia ermitteln musste, welche Aspekte von Bequemlichkeit ihnen am wichtigsten sind und wie viel sie dafür zu zahlen bereit sind.

Für Käufer außerhalb der Großstädte ist ein vernünftiger Preis oft wichtiger als der Erhalt einer Bestellung innerhalb weniger Stunden. Ojo stellte fest, dass Kunden in kleineren Städten typischerweise weniger Marken zur Verfügung haben und möglicherweise weite Wege zurücklegen müssen, um Alltagsartikel zu kaufen. Jumias Strategie war es daher, Produkte an mehr Standorten verfügbar zu machen, ohne hohe Lieferkosten auf die Kunden abzuwälzen.

Regulatorische Reibung für ein Marktplatzmodell

Jumias jüngere Änderungen unterstreichen die Schwierigkeiten, ein E-Commerce-Geschäft in Regionen zu betreiben, in denen Online-Shopping noch reift. Anders als ein klassischer Einzelhändler verbindet Jumia auf seiner Plattform Käufer mit unabhängigen Verkäufern und bietet zudem Logistik- und Zahlungsdienste zur Abwicklung von Transaktionen an. Dieses Modell kann von Behörden missverstanden werden, die an konventionelle Handelsstrukturen gewöhnt sind.

Ojo sagte, das Unternehmen habe sich proaktiv mit Regulierungsbehörden auseinandersetzen müssen und Workshops organisiert, um den Steuerbehörden zu vermitteln, wie Jumia funktioniert. Er beschrieb Fälle, in denen Behörden fälschlicherweise den gesamten Transaktionswert auf der Plattform als Jumias Umsatz behandelten und den Teil übersehen, der den Verkäufern gehört.

Datenschutzregeln stellen eine weitere Herausforderung dar. Ojo äußerte die Bereitschaft, sich an lokale Vorschriften zu halten, erklärte aber, dass unklare Richtlinien und die Androhung strenger Strafen die Einhaltung erschweren. Er nannte zudem wirtschaftliche Instabilität und wechselnde Regierungspolitik als erhebliche Hindernisse für die langfristige Planung.

JForce und kostengünstiges Unternehmertum

Es gibt Anzeichen dafür, dass die Plattform mehr wert sein kann als nur Online-Shopping. Ojo hob JForce hervor, ein Netzwerk geschulter Agenten, die Menschen an das E-Commerce heranführen und Provisionen für die von ihnen generierten Verkäufe erhalten. Er erzählte die Geschichte eines Verkäufers, der als JForce-Agent begann und ein Unternehmen aufbaute, das mehr als 100.000 US-Dollar pro Monat erwirtschaftet. Der Verkäufer arbeitete zunächst von zu Hause aus, eröffnete einen Onlineshop auf Jumia und kaufte Produkte erst nach Eingang der Kundenbestellungen.

Dieses Beispiel zeige, so Ojo, wie ein Online-Marktplatz die Kosten einer Unternehmensgründung im Einzelhandel senken kann, indem Verkäufer Kunden erreichen und die Logistik bewältigen können, ohne ein Ladengeschäft oder große Lagerbestände zu benötigen.

Finanzielle Fortschritte ohne Rentabilität

Jumia zeigt Anzeichen finanzieller Verbesserung, auch wenn die Rentabilität weiterhin außer Reichweite ist. 2025 meldete das Unternehmen einen Umsatz von 188,9 Millionen US-Dollar, ein Anstieg von 13 % gegenüber 167,5 Millionen US-Dollar im Jahr 2024. Der Nettoverlust verringerte sich auf 61,5 Millionen US-Dollar von 99,1 Millionen US-Dollar im Vorjahr, eine Reduzierung von rund 38 %. Im vierten Quartal verzeichnete Nigeria einen Anstieg des Bruttowarenwerts – dem Gesamtwert der über die Plattform abgewickelten Bestellungen – um 50 % im Jahresvergleich, während die Bestellungen um 33 % stiegen.

Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass Jumia das Transaktionsvolumen steigert und zugleich die Verluste senkt. Wachstum allein garantiert jedoch keine Rentabilität. Das Unternehmen muss weiterhin Lieferkosten, Kundenservice und Technologiewartung managen, während es in Gebiete mit ungenutzter Nachfrage expandiert.

Vertiefung statt neuer Märkte

Ojo sagte, die nächste Wachstumsphase werde sich darauf konzentrieren, in den Ländern, in denen Jumia bereits tätig ist, mehr Kunden zu erreichen, statt vorschnell in neue Märkte einzutreten. In Nigeria kündigte er Pläne für ein neues Logistikzentrum in Abuja an, um die nördliche Region besser zu versorgen. Er verwies zudem auf ermutigendes Wachstum in südlichen Städten wie Calabar, Bayelsa und Delta.

Ojo schätzt, dass die E-Commerce-Durchdringung in Nigeria bei etwa 5 % bis 6 % liegt, was bedeutet, dass die meisten Käufe weiterhin außerhalb Online-Kanäle stattfinden und erheblicher Expansionsraum besteht. Jumia beabsichtigt, sein Nigeria-Geschäft in den nächsten drei bis vier Jahren zu verdreifachen. Er sagte, die Betriebsabläufe hätten sich in den vergangenen vier Jahren deutlich verbessert, insbesondere bei Lieferungen, Rückgaben und Erstattungen, und empfahl Kunden, die Jumia zuletzt vor der Pandemie genutzt haben, der Plattform eine weitere Chance zu geben.

Diese Aussage hat Gewicht für ein Unternehmen, das jahrelange Kundenbeschwerden und betriebliche Schwierigkeiten überstanden hat. Der Wiederaufbau von Vertrauen erfordert jedoch mehr als ein breiteres Sortiment und eine größere Lieferabdeckung. Kunden müssen zuverlässig erhalten, was sie bestellen, bei Bedarf Erstattungen bekommen und wettbewerbsfähige Preise vorfinden.

Jumias 2,2 Milliarden US-Dollar an kumulierten Verlusten veranschaulichen die hohen Kosten des Aufbaus von E-Commerce-Infrastruktur und der Veränderung von Kaufgewohnheiten in ganz Afrika. Die überarbeitete Strategie des Unternehmens deutet darauf hin, dass es die Notwendigkeit erkannt hat, lokale Verbraucher zu verstehen, statt einfach ein Geschäftsmodell zu importieren und auf Anpassung zu hoffen. Der eigentliche Test wird sein, ob dieses Verständnis – kombiniert mit erweitertem Zugang und konsequenter Kostenkontrolle – ein nachhaltiges Geschäft hervorbringen kann, das nicht mehr auf externe Finanzierung angewiesen ist.