Investoren und Gründer sind sich einig, dass die Schritte, die ein Unternehmen wirklich verkaufbar machen, Jahre vor einem Angebot stattfinden.

Auf der SCALE London 2026, dem Gipfel für Unternehmer, Investoren und Wachstumspartner, hielt das Panel The Long Game: Funding routes and paths to exit die Gründer aufmerksam vor der Bühne.

Zu oft behandeln Gründer die Exit-Planung als Thema der Endphase – etwas, das man erst regelt, wenn ein Unternehmen reif genug ist, Interesse zu wecken. Die Expertinnen und Experten des Panels sahen das anders.

Moderiert von Karim Palant, Director of External Affairs bei UK Private Capital, brachte die Diskussion Will Fraser-Allen, Managing Partner bei Albion Capital LLP, Allison Stuckless, Gründerin von Vericor Capital, Joan Mill, Private-Equity-Beraterin und Tech-Investorin, sowie Howard Davies, Mitgründer der Salcombe Distilling Company, zusammen.

Gemeinsam verfügen sie über jahrzehntelange Erfahrung mit Exits, Übernahmen und Beinahe-Deals. Ihre gemeinsame Sicht war klar: Die Entscheidungen, die darüber bestimmen, ob ein Verkauf gut läuft, werden Jahre getroffen, bevor Käufer näher hinsehen.

Entscheiden Sie, wer Sie kaufen könnte, und bauen Sie darauf hin

Howard Davies sagte, er habe seine Exit-Strategie 2014 bei einem Barbecue festgelegt, noch bevor die erste Flasche Salcombe Gin auf den Markt kam. „Von Anfang an beschlossen wir, das Unternehmen so aufzubauen und zu strukturieren, dass es von LVMH übernommen werden könnte“, sagte er. LVMH (Moet Hennessy Louis Vuitton) habe ein starkes Spirituosen-Portfolio, aber bis heute keine Gin-Marke darin.

Die frühe Festlegung auf den wahrscheinlichen Käufer definierte, was das Unternehmen nachweisen musste. „Worauf würden sie in Bezug auf Markendifferenzierung, Marktpositionierung, Bruttomarge achten? In welchen Märkten müssten wir belegen, dass wir erfolgreich waren, um bei einer Übernahme auf ihrem Radar zu sein?“ Jede Entscheidung sei von dem Versuch geprägt gewesen, diese Fragen zu beantworten, erklärte Howard.

Joan Mill stimmte zu, dass dieses Vorgehen unabhängig von der Branche nachahmenswert sei.

„Auch wenn es verrückt klingen mag, sprechen Sie laut aus, wer der beste Käufer für Ihr Unternehmen wäre. Recherchieren Sie, schauen Sie sich die Unternehmen an, die sie in Ihrem Segment übernommen haben, und verschaffen Sie sich ein Bild davon, wie Sie in diese Kategorie passen könnten“, sagte sie.

Die Lehre für Gründer lautet: Ein Unternehmen nicht nachträglich auf einen Käufer zuschneiden. Stattdessen früh einen wahrscheinlichen Käufer auswählen und von den Fähigkeiten rückwärts denken, die dieser sehen will – besonders wenn ein Verkauf davon abhängen dürfte, lange vor einem formalen Prozess die Passung nachzuweisen.

Halten Sie die Cap Table sauber

Joan war unmissverständlich, was sie von einem Deal abhält, noch bevor sie die Zahlen überhaupt geprüft hat. „Ich habe Unternehmen mit einer Cap Table von 20 oder 25 Personen gesehen und gesagt: ‚Auf keinen Fall!‘ Denn sobald es in die nächste Phase geht, ob Series A oder B, wird es bei der Bewertung sehr kompliziert“, sagte sie.

Howard bestätigte das aus Sicht des Gründers. Salcombes frühe Crowdfunding-Runden drohten, Hunderte kleiner Investoren direkt in die Cap Table zu bringen. „Wir dachten: ‚Auf keinen Fall wollen wir tausend Leute in unserer Cap Table‘“, sagte er, bis das Unternehmen stattdessen eine Plattform mit Nominee-Struktur fand.

Eine einfache Gesellschafterliste hält Gründer beim Tagesgeschäft und verhindert, dass sie zu einem Warnsignal für spätere Käufer wird – und erleichtert zugleich spätere Finanzierung und Due Diligence.

Joan riet Gründern außerdem, von einem ambitionierten „North Star“ rückwärts zu planen und den finanziellen Weg im Detail zu skizzieren. Investoren – ob Angel, VC oder PE – und Käufer wollen sehen, dass dieses Denken bereits stattgefunden hat. „Zahlen lügen nicht. Sie sind schwarz und weiß. Darauf achten Investoren. Machen Sie also Ihre Hausaufgaben und seien Sie vorbereitet“, sagte sie.

Die Lehre für Gründer lautet: Eine saubere, einfache Cap Table ist beim Verkauf mehr wert als eine lange Liste früher Unterstützer.

Bringen Sie vor einem Angebot alle auf dieselbe Linie

Für Will Fraser-Allen ist Abstimmung entscheidend. „Es gibt genug Dinge, die während eines Exit-Prozesses schiefgehen können“, sagte er und wies darauf hin, dass das Geschäft zurückgehen und andere Komplikationen auftreten können. „Wenn Sie Investoren hinzunehmen, denken Sie immer: Wird dieser Investor mit mir abgestimmt sein, wenn wir zu diesem Exit kommen?“

Als häufige Quelle von Fehlanreizen nannte er die Bewertung. Gründer, die in jeder Finanzierungsrunde den höchstmöglichen Preis anstreben, können dazu führen, dass sich Investoren „überdehnt“ fühlen und eine überdurchschnittliche Rendite erwarten, um den Deal zu rechtfertigen.

„Wenn jemand zu einer hohen Bewertung einsteigt, um seine angestrebte Rendite zu erzielen, das Drei-, Fünf- oder Zehnfache seines Geldes, dann wird er einen sehr bedeutenden Verkauf wollen. Das muss nicht dasselbe sein wie bei Ihnen“, sagte Will Fraser-Allen.

Auch innerhalb des Unternehmens sei Abstimmung wichtig, sagte er weiter. Gründer sollten fragen, ob irgendjemand im Unternehmen den Exit verbittert sehen könnte – sei es wegen seines Anteils am Erlös oder wegen des späteren Käufers.

Die Lehre für Gründer lautet: Stellen Sie sicher, dass Investoren und Teammitglieder beim Exit dasselbe Ergebnis wollen wie Sie, und sprechen Sie darüber lange bevor ein Angebot Sie dazu zwingt.

Prüfen Sie, ob Ihre Geldgeber Ihre Werte teilen

Allison Stuckless sagte, ihr Modell – ein einzelnes, profitables britisches Unternehmen zu kaufen und als nächste CEO einzusteigen – hänge vollständig von der Qualität der Menschen ab, die sie finanzieren. Es habe 18 Monate gedauert, eine Gruppe von 14 Investoren aufzubauen, und „die Übereinstimmung der Werte war der wichtigste Faktor“, weil „sie in den nächsten 10 Jahren dabei sein werden“, sagte sie. „Ich habe das Gefühl, Partner zu haben, und ich mache das nicht allein.“

Ebenso offen war Allison darüber, worauf sie achtet und warum sie oft absagt. Vom Eigentümer geprägte Unternehmen, die über Jahrzehnte aufgebaut wurden, enthalten häufig Beziehungen, die sich nicht einfach übertragen lassen. „Der Eigentümer hat so viel Gewicht im Unternehmen, und deshalb muss ich diese großartigen Chancen oft ablehnen, weil es keine Möglichkeit gibt, diese Beziehungen fortzuführen“, sagte sie. Ihr Rat an Gründer, die einen längerfristigen Exit erwägen, ist sicherzustellen, dass das Unternehmen nicht vollständig von ihnen abhängt.

Die Lehre für Gründer lautet: Die Qualität der Menschen, die Sie unterstützen, ist genauso wichtig wie die Höhe des Schecks.

Erzählen Sie früh eine globale Geschichte

Auf die Frage, wie sich Auslandsgeschäft auf die Bewertung auswirkt, war Will eindeutig: In seiner Branche sei ein rein inländisches Unternehmen deutlich schwerer zu verkaufen. „Wir wären nicht einmal im Raum, wenn es nur eine UK-Story wäre“, sagte er. „Ein Unternehmen, das nur in Großbritannien tätig ist, wird weniger wert sein als eines, das eine globale Geschichte erzählen kann.“

Allison stimmte zu und beschrieb internationale Umsätze eher als Möglichkeit, das Unternehmen aus Sicht eines Käufers zu de-risiken, statt nur als Wachstumsgeschichte.

Allison wies außerdem auf ein breiteres Problem für Gründerinnen hin, die Kapital aufnehmen: Investitionen in Frauen verharren bei rund 2 Prozent des Eigenkapitals und sanken 2025 weiter auf 1,3 Prozent. Ihr praktischer Rat lautete, spezialisierte Investoren zu suchen und SEIS-Finanzierung früh zu sichern, da dies Käufern signalisiere, dass wichtige Vorarbeiten bereits erledigt wurden.

Die Lehre für Gründer lautet: Nachzuweisen, dass das Modell auch außerhalb Großbritanniens funktioniert, ist für die Bewertung oft wichtiger als reines inländisches Wachstum – selbst wenn die ersten Schritte im Ausland klein sind.

Um die in diesem Artikel angesprochenen Themen weiter zu vertiefen, findet SCALE Manchester am 25 November statt. Zu den Sessions gehören: Building a Sellable Business mit Sam Simpson, Founder Catalyst; Going Global mit Bod Buckby, Head of UK Primary Markets, North \u0026 Large-Cap an der London Stock Exchange; ein Investor Panel in Partnerschaft mit der EIS Association und PXN; das Panel Fairer Fundraising; sowie ein Funding-Masterclass-Format von Women Who Scale.

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