Bis 2030 wird die Hälfte der Erwerbstätigen in Westeuropa über 50 Jahre alt sein. Wie EasyJet zeigt, ist es an der Zeit, den Altersbias im Hiring zu überwinden, schreibt Annette Male, CEO von Dentsu Northern Europe.

Obwohl sie die am schnellsten wachsende demografische Gruppe sind, werden Menschen über 50 am Arbeitsplatz zunehmend übersehen. Deshalb sticht EasyJets neue Rekrutierungsoffensive für Über-50-Jährige als eine der vielversprechendsten Personalgeschichten der letzten Zeit hervor – wobei dies eigentlich gar keine Schlagzeile sein dürfte. Es sollte einfach der normale Ansatz von Unternehmen beim Hiring sein. Der Kontext ist drängend: In den Jahren nach der Pandemie verließen viele ältere Arbeitnehmer im Vereinigten Königreich und in Europa vorzeitig den Arbeitsmarkt, was das Arbeitsangebot verknappte, während Arbeitgeber zugleich unter anhaltendem Fachkräftemangel litten.

Seit dem Start der Initiative zur Einstellung älterer Arbeitnehmer im Jahr 2022 hat sich die Zahl der EasyJet-Kabinencrew-Mitglieder über 50 mehr als verdoppelt, während die Zahl der Über-60-Jährigen vervierfacht wurde. Die Forschung der Fluggesellschaft ergab zudem, dass die meisten Erwachsenen, die nach dem 50. Lebensjahr einen Karrierewechsel vollzogen, von erhöhtem Glück berichteten. Der Schritt fiel in eine Zeit, in der die Luftfahrtbranche nach dem pandemiebedingten Aufschwung des Reisemarkts ihren Personalsbestand mühsam wiederaufbaute, was Airlines dazu veranlasste, ihre Rekrutierungspools über traditionelle Zielgruppen hinaus zu erweitern.

Diese Generation bringt nicht nur vorhandene Fähigkeiten in den Arbeitsplatz ein, sondern auch Lebenserfahrung, die Kollegen und Kunden gleichermaßen schätzen. EasyJets ehemaliger CEO räumte den vielen Vorteilen generationenübergreifender Teams ein, darunter die Tiefe an Insight und Erfahrung, die von den jüngsten Mitarbeitern geschätzt wird, sowie eine vielfältige Palette an Fähigkeiten und Perspektiven.

Die wirtschaftliche Realität einer alternden Bevölkerung

Unternehmen übersehen zunehmend einen älteren Pool an erfahrenen, fähigen Talenten, während sie zugleich mit Kompetenzlücken, Mitarbeiterbindung und Wachstum kämpfen. Dies wird oft als Herausforderung der Talentpipeline bezeichnet, doch ein Teil des Problems liegt darin, wie Hiring, Entwicklung und Aufstieg gestaltet wurden. Bis 2030 wird die Hälfte der Erwerbstätigen in Westeuropa über 50 sein. Laut dem Centre for Ageing Better könnte das Schließen der Beschäftigungslücke für Arbeitnehmer über 50 das BIP um mindestens 9 Mrd. £ pro Jahr erhöhen und die Einnahmen aus Einkommensteuer und National Insurance um 1,6 Mrd. £ jährlich steigern. Der Druck wächst durch demografische Realitäten: Da die Geburtenraten sinken und das Renteneintrittsalter in Europa überprüft wird, wird die Verlängerung des Erwerbslebens zunehmend zu einer wirtschaftlichen Frage ebenso wie zu einer der Gerechtigkeit – eine Entwicklung, die durch das Bestreben der britischen Regierung unterstützt wird, die Beschäftigung angesichts von Arbeitskräftemangel zu steigern.

In meiner 30-jährigen Karriere in der Marketingbranche habe ich miterlebt, wie sich Stereotype immer wieder verstärken, bis sie zur Norm werden – und das zeigt sich am deutlichsten im Umgang mit dem Alter bei der Arbeit. Ein Großteil des Problems liegt in veralteten Einstellungssystemen: Rekrutierungsplattformen, die Lebensläufe mit Karrierepausen herausfiltern, Analysetools, die nicht nach Alter segmentieren, und Rationalisierungsmodelle, die „erfahren“ mit „teuer“ gleichsetzen. Die Liste lässt sich fortsetzen. Altersdiskriminierung ist in der britischen Arbeitswelt seit 2006 gesetzlich verboten und wurde später im Equality Act 2010 konsolidiert, doch die Durchsetzung behebt nicht die subtilen Vorurteile, die in der Funktionsweise der Rekrutierung selbst verankert sind.

Der klare Business Case für die Beschäftigung älterer Arbeitnehmer beruht auf den jahrzehntelangen praktischen Erfahrungen und Entscheidungskompetenzen, die sie mitbringen – besonders wertvoll in Führungsrollen. Diese Erfahrung bringt ein besseres Kundenverständnis, höhere Mitarbeiterbindung, gesteigerte Loyalität und stärkere Führungsqualitäten mit sich. Dennoch fühlt sich die Hälfte der britischen Erwachsenen für Arbeitgeber unattraktiv, sobald sie Mitte 50 ist.

Arbeitsplätze generationenübergreifend gestalten

Unternehmen können sich sofort zu zwei wirkungsvollen Veränderungen bekennen: flexible Arbeitsmodelle zum Standard machen und – durch Reskilling und mehr Karrieremobilität – sicherstellen, dass Chancen jede Lebensphase umfassen. Karriereentwicklung endet nicht mit 50; viele Menschen möchten weiterhin Rollen, in denen sie lernen und sich weiterentwickeln können. Darüber hinaus ist die Modernisierung der veralteten Systeme, die Vorurteile verstärken, der entscheidende nächste Schritt. Arbeitgeber starten dabei nicht bei null: Rahmenwerke wie die Age-friendly Employer Pledge, unterstützt vom Centre for Ageing Better, existieren bereits für Organisationen, die sich öffentlich zu generationenübergreifenden Belegschaften bekennen möchten.

Letztlich geht es nicht darum, eine Generation gegenüber einer anderen zu bevorzugen. Es geht darum anzuerkennen, dass Unternehmen besser performen, wenn verschiedene Generationen zusammenarbeiten. Die Organisationen, die im kommenden Jahrzehnt erfolgreich sein werden, werden nicht die sein, die Talente aus einem engen Pool schöpfen, sondern diejenigen, die verschiedene Altersgruppen und Perspektiven zusammenbringen und Umgebungen schaffen, in denen Menschen voneinander lernen.

Annette Male ist CEO von Dentsu Northern Europe.