Dutch-Bros-CEO Christine Barone kann mehr als eine 7,5 Milliarden US-Dollar schwere Kaffee-Kette steuern – sie kann auch hinter der Theke eines ihrer Läden mithalten. Wie jede Top-Führungskraft des Getränkekonzerns absolvierte sie ein zweiwöchiges Bootcamp, um das Handwerk einer „Broista“ zu lernen – so der unternehmenseigene Begriff für die Getränke-Zubereiter. Und die Mitarbeitenden der Kette, so zeigte sich, scheuten sich nicht, sie auf Fehler hinzuweisen.

„Während ich trainiert habe, wussten die Leute, dass ich die CEO bin, und unsere Teams haben mich immer darauf hingewiesen, wenn ich etwas falsch gemacht habe“, erzählt Barone gegenüber Fortune. „Das ist eines der magischen Zeichen einer großartigen Kultur, die ich weiter aufbauen muss. Wenn mein Team so sehr um den Kunden besorgt ist, dass es der CEO sagt, dass sie etwas falsch macht, dann gefällt mir das sehr.“

Das Getränke-Training der Führungskraft ist ein Kernstück des Modells „Wachstum von innen“. Seit Jahren schickt Dutch Bros Mitarbeitende – von Ladenbesitzern bis hin zu Senior-Managern – durch den Kurs, damit sie die harte Arbeit hinter den Getränken der 25.000 Broistas der Kette nachvollziehen können. Im Training absolvieren Führungskräfte sechs Schichten praktischer Ladenarbeit, schärfen ihre Servicekompetenz, perfektionieren Getränkebestellungen und lernen, die Markenwerte Tempo, Qualität und Service zu erfüllen.

Das Unternehmen sagt, die Teilnehmenden erleben hautnah, wie Kundenbeziehungen entstehen, und üben das Perfektionieren von Getränken – darunter der beliebte Golden-Eagle-Kaffee –, damit alles am Montag genauso schmeckt wie am Mittwoch. Das Programm endet mit einem „Flow“-Test mit Fragen zu Getränkerezepten, Unternehmensgeschichte, Ladenabläufen und Kultur. Die Marke nimmt ihre Standards ernst: Wer nicht besteht, muss den Test wiederholen.

Barone sagt, das Broista-Bootcamp spiegele die Vision der Dutch-Bros-Gründer wider – der Brüder Travis Boersma und des verstorbenen Dane Boersma, die das Unternehmen zu Ehren ihrer aus den Niederlanden eingewanderten Großeltern benannten. Über das technische und serviceorientierte Fachwissen hinaus fördere das Training laut Barone „attraktive Zukünfte“ im Unternehmen und weise Beschäftigten einen Weg nach oben in der Hierarchie.

„Als wir es auf das breitere Team in der Zentrale ausgeweitet haben, war es uns sehr wichtig, dass auch unsere Marketing-Teams das Training durchlaufen – insbesondere diejenigen, die bei der Entwicklung und Herstellung der Getränke mitwirken“, erklärt die CEO. „Man muss sich fragen: Welche Entscheidungen treffen wir alle, die die Kundeninteraktion berühren? Und wie stellen wir sicher, dass jeder, der Programme für unsere Teams gestaltet, Marketingprogramme entwirft oder neue Getränke entwickelt, wirklich versteht, wie sich die Ladenumgebung anfühlt?“

Wie Dutch Bros eine starke Kultur bewahrt hat, während es zu einem 7,5-Milliarden-Dollar-Kaffee-Giganten wuchs

Nach Starbucks und Dunkin’ Donuts ist Dutch Bros die drittgrößte Kaffee-Kette in den USA gemessen an Umsatz und Standortzahl – und ein großer Erfolg bei Gen-Z-Konsumenten. Doch bevor das Unternehmen den Koffein-Gipfel erreichte, war es ein bescheidener Straßenverkauf.

Der Familienbetrieb der Brüder Boersma, ein Molkerei-Unternehmen, hatte zu kämpfen, weshalb sie ihre Kühe verkauften und ein neues Vorhaben in Betracht zogen. Ihr Kaffeegeschäft begann 1992 mit einem Schubkarren und 100 Pfund Kaffeebohnen, als die Brüder am Bahngleis von Grants Pass, Oregon, Espresso ausschenkten. Freunde, Verwandte und treue Kunden hielten den Traum am Leben, während das Geschäft wuchs. 1994 wurde der Schubkarren zu einem Drive-thru-Stand aufgewertet, und nur zwei Jahre später gab es sechs Standorte. Die erste Dutch-Bros-Franchise eröffnete 2000.

Die Marke ist für ihren energiegeladenen Service und ihre zuckerhaltigen Getränke bekannt, die inzwischen in Klassenzmern von Highschools und Büro-Kubikeln im ganzen Land Einzug gehalten haben. Bis 2018 war die Kette auf 300 Standorte gewachsen und beschäftigte 9.000 Mitarbeitende; in jenem Jahr erwarb die Private-Equity-Firma TSG Consumer Partners eine Minderheitsbeteiligung an Dutch Bros, um das Wachstum weiter voranzutreiben.

Die folgenden Jahre brachten wichtige Meilensteine, darunter den Börsengang, die Überschreitung von 1 Milliarde US-Dollar Umsatz und die Erweiterung der Ladenzahl. Dutch Bros meldete 2025 einen Rekordumsatz von 1,64 Milliarden US-Dollar, ein Plus von 27,9 % im Jahresvergleich. Die Marke zählt nun 37.000 Beschäftigte systemweit und 1.273 Standorte in 27 US-Bundesstaaten und will ihre Präsenz bis 2029 auf 2.029 Läden ausbauen. Das Ziel würde die Eröffnung von mehr als 750 zusätzlichen Filialen bedeuten.

Eine eigenwüchsige Kultur zu bewahren ist schwierig, wenn die Belegschaft wächst, sich die Abläufe ausbreiten und externe Investoren einsteigen. Ein Mittel dazu kann sein, Führungskräfte ganz unten anfangen zu lassen. Barone sagt, die Operatoren von Dutch Bros – die Store- oder Market-Leader, die für den Betrieb der Standorte verantwortlich sind – beginnen ihre Karriere an der Kaffeelinie, bevor sie aufsteigen und neue Märkte übernehmen. Wenn sie in Führungspositionen vorrücken und mehr Standorte verwalten, verstehen sie Probleme an der Front und sind erfahren darin, enge Verbindungen zur Community aufzubauen. Dieser Frontline-Hintergrund ist nach Angaben des Unternehmens selbst das Empfehlungsschreiben für die Leitung neuer Märkte – womit der Weg von der Kaffeelinie zur Führung ein zentrales Element des geplanten Wachstums bis 2029 ist.

„Sie werden eine Region verwalten, also haben sie ihre eigenen Läden, die sie managen. Warum ist das wichtig?“, sagt Barone. „Zu verstehen, dass das das Geschäft ist, in dem wir uns befinden – und wenn man es selbst erlebt hat, versteht man, wo andere im Team anfangen, und man versteht, wie sich dieser Kundenservice anfühlt. Das ist wichtig.“

Barone fügt hinzu, dass eine „große Anzahl“ der Beschäftigten in der Zentrale als Broistas begonnen hat, wodurch Senior-Mitarbeiter Entscheidungen „durch die richtigen Brillen“ treffen können. Diese Erfahrung aus erster Hand hilft Beschäftigten, ein Empathiegefühl zu entwickeln, das vom Vorstand bis zur Kaffee-Theke reicht – und ihnen nützt, ob sie bei Dutch Bros bleiben oder woanders weiterziehen.

„Wenn wir im Gastservice großartig sind, dann ist die Definition für mich fast die Fähigkeit, zu durchdenken, wie jemand anderes etwas erleben wird – mehr als wir selbst“, sagt Barone. „Es ist wirklich wunderbar, empathisch sein zu können… Ich denke, das ist eine großartige Fähigkeit, ob die Leute bei uns aufsteigen oder sich für etwas anderes entscheiden.“

Diese Geschichte wurde ursprünglich auf Fortune.com veröffentlicht.