Dan Schulman glaubte, das Chefetage endgültig gegen Cowboystiefel eingetauscht zu haben. Nach fast einem Jahrzehnt an der Spitze des Digitalzahlungs-Riesen PayPal genoss er den Ruhestand auf einer Ranch in Montana mit seiner Frau Summerly und rund 900 Rindern. Er war glücklich, verliebt und hatte kein Verlangen nach dem zermürbenden Zeitplan eines CEO.

Als ihn also seine Mit-Mitglieder des Verizon-Verwaltungsrats aufforderten, den CEO-Posten zu übernehmen, sagte er nein. Mehrfach.

Der Telekom-Riese verlor jedoch Marktanteile, fiel hinter die Konkurrenz zurück und kämpfte mit seiner eigenen Bürokratie. Letztlich brachten ihn ein Pflichtgefühl – und die Überzeugungsarbeit seiner Frau – aus dem Ruhestand zurück, um im Oktober 2025 den Spitzenjob anzutreten.

„Ich kam mit einer kleinen schlechten Einstellung herein“, sagte Schulman gegenüber Fortune-Chefredakteurin Alyson Shontell in der neuesten Folge von Fortune 500: Titans and Disruptors of Industry. Ein Jahr später sei er „absolut begeistert und ziemlich hoffnungsvoll, was unsere Zukunft angeht.“

Der widerwillige Kandidat ist nun ein Jahr in einen dreijährigen Sanierungsplan bei Verizon, einem Fortune-500-Unternehmen mit 138 Milliarden US-Dollar Umsatz im vergangenen Jahr, involviert. Und die frühen Zahlen entwickeln sich in seine Richtung.

Eine widerwillige Rückkehr in den Chefetage

Der frühere PayPal-Chef trat 2023 zurück, und der Ruhestand bot ihm reichlich Gelegenheit, seinen inneren Cowboy zu entdecken. Der gebürtige New Jerseyer trug seit der achten Klasse Cowboystiefel – lange bevor er eine Ranch oder Rinder besaß.

„Ich wollte wirklich nicht in den CEO-Job zurückkehren“, sagte er. „Diese Jobs verschlingen einen völlig. Man arbeitet 10 bis 14 Stunden am Tag.“

Verizon, wie sich herausstellt, weiß ein oder zwei Dinge über Anrufe in Serie. Schulman war vielleicht bereit, das Unternehmensleben ad acta zu legen, aber das Unternehmen war noch nicht bereit, sich von ihm zu trennen.

Er saß seit 2018 im Verizon-Verwaltungsrat und war seit Dezember 2024 dessen führender unabhängiger Direktor. Er kannte das Managementteam, verstand das Geschäft und hatte mitangesehen, wie das Unternehmen zu kämpfen hatte. Er war faktisch bereits der Notfallplan des Verwaltungsrats.

„Ich war das Szenario ‚vom Bus überfahren‘“, sagte er. Wäre dem damaligen CEO Hans Vestberg etwas zugestoßen, „wäre ich vorübergehend eingesprungen.“

Verizon hatte laut Schulman rund fünf Jahre lang Marktanteile verloren. Einst Erster der Branche nach Marktkapitalisierung, war er auf den letzten Platz gefallen, und sein langjähriger Ruf für ein überlegenes Mobilfunknetz reichte nicht mehr aus, um Kunden vom Wechsel abzuhalten.

„Wir hatten das niedrigste Kurs-Gewinn-Verhältnis, das zeigt, was die Börse von unserem künftigen Wachstumspotenzial hält“, sagte er.

Schulman räumte ein, dass der Verwaltungsrat wahrscheinlich früher hätte handeln sollen. Man hatte einen Plan entwickelt, um den Schwierigkeiten zu begegnen, doch die Strategie blieb erfolglos. Mit den Worten seines Vaters brachte er es so auf den Punkt: „Der Mensch plant, Gott lacht.“

„Wir hatten einen Plan. Er funktionierte nicht, also mussten wir zu Plan B übergehen – und das war ich, nicht Plan A“, sagte er.

Trotz seiner Bedenken glaubte Schulman, dass Verizon noch über die Mittel verfügte, um sich zu erholen – darunter schätzungsweise 150 Millionen Kundenanschlüsse. Der Verwaltungsrat fragte weiter. Am Ende überzeugte ihn Summerly, indem sie ihren Mann daran erinnerte, dass er noch etwas bewirken könne.

„Ich fühlte mich verpflichtet“, sagte er.

Verizons CEO strich Freigaben mit 35 Unterschriften – und 13.000 Jobs

Nach seiner Zusage hatte Schulman kein Interesse daran, sich langsam einzuarbeiten.

Bei seinem ersten全员-Mitarbeitermeeting lieferte er eine schonungslose Analyse der Probleme des Unternehmens – ohne Notizen oder Folien. Verizon sei zu einem „großen, träge gewordener Riese, der den Anschluss verloren hat“ geworden, sagte er, geprägt von einer hierarchischen Kultur, langsamen Entscheidungsprozessen und Abläufen, die rund 35 Unterschriften erforderten.

Er warnte die Mitarbeiter auch, dass Entlassungen wahrscheinlich seien.

Diese Warnung wurde im November 2025 – nur wenige Wochen nach Amtsantritt – Realität, als Verizon begann, mehr als 13.000 Stellen abzubauen, die größte Entlassungswelle der Unternehmensgeschichte. Verizon hatte zuvor jährlich 2.000 oder 3.000 Stellen gestrichen, oft durch freiwillige Abfindungen, so Schulman. Er wollte mit den Kürzungen Mittel für Reinvestitionen freisetzen und den Mitarbeitern zeigen, dass dieser Turnaround ein anderer sei.

„Ich musste zeigen, dass dies anders ist, dass ich es mit der anstehenden Veränderung sehr ernst meine“, sagte er. „Um zu gewinnen zu spielen, ist für mich nicht nur ein Slogan oder eine nette Marketing-Sache.“

Seine Strategie zielt darauf ab, Verizons risikoaverse Kultur durch eine zu ersetzen, die bereit ist zu experimentieren, schneller zu entscheiden und Kunden vor interne Prozesse zu stellen. Das erfordert eine Neubewertung dessen, was das Unternehmen lange an erste Stelle gesetzt hat.

Das Netzwerk sei „Grundlage von allem, was wir tun“, sagte Schulman, aber „es darf nicht um das Netzwerk gehen. Es muss um den Kunden gehen.“

Erste Ergebnisse sind vielversprechend – mit noch zwei Jahren vor sich

Die Sanierung zeigt sich zunehmend in den Zahlen. Im dritten Quartal 2026 gewann Verizon netto 406.000 Postpaid-Telefonanschlüsse, gegenüber 44.000 im Vorjahr. Postpaid-Kunden – die monatlich nach der Nutzung zahlen, im Gegensatz zu Prepaid-Nutzern mit Vorauszahlung – sind die Segment, das die Netzbetreiber am genauesten beobachten, da jeder Anschluss eine kontinuierliche Rechnungsbeziehung begründet und nicht nur einen einmaligen Werbeerfolg darstellt. Die Werbekosten zur Kundengewinnung sanken um 41 %, und der freie Cashflow – also der Cash nach Betriebskosten und Investitionsausgaben – stieg um 12 % auf 7,8 Milliarden US-Dollar.

Ein Teil der Wende resultierte daraus, dass man die Branchenpraxis aufgab, Kunden mit kostenlosen Handys und Werbeaktionen zu locken.

„Eine kostenlose Leitung ist aus meiner Sicht kein echter Nettozugang“, sagte Schulman.

Dennoch ist er sich bewusst, dass die Sanierung längst nicht abgeschlossen ist. Er rechnet mit drei Jahren, und das Unternehmen hat seinen Vertrag bis Dezember 2028 verlängert, um das Vorhaben abzuschließen. Mit rund zwei Jahren verbleibender Zeit werden die quartalsweisen Nettozugänge bei Postpaid-Telefonanschlüssen, die Werbekosten und der freie Cashflow als sichtbare Gradmesser dafür dienen, ob der anfängliche Schwung anhält.

Die Ranch muss warten. Gefragt, wie er seine Amtszeit bewerten wird, wenn er Verizon eines Tages an einen Nachfolger übergibt, verwies Schulman zunächst auf das Vertrauen der Kunden, dann auf den Stolz innerhalb eines Unternehmens, das viele als zu groß und zu bürokratisch für Veränderungen abgeschrieben hatten.

„Wir überraschen gerade viele Leute“, sagte er, „und das fühlt sich gut an, wenn das passiert.“

Diese Geschichte erschien ursprünglich auf Fortune.com.