Ein großer Teil der amerikanischen Unternehmenswelt hat die vergangenen 18 Monate damit verbracht, sich selbst zu hinterfragen und zu überarbeiten. Diversity-Programme wurden umbenannt oder ganz gestrichen, Nachhaltigkeitssprache verschwand rasch aus der Unternehmenskommunikation, und Führungskräfte wurden deutlich vorsichtiger, wenn es um die Förderung oder auch nur das Ansprechen von Social-Impact-Themen ging. Unter starkem politischen, rechtlichen und regulatorischen Druck der Trump-Administration und konservativer Aktivisten überdachten Unternehmen einst gefeierte Social-Impact-Politiken und -Praktiken.

Scott M. Curran, ein Anwalt und Berater, der im Bereich Social Impact tätig ist, schreibt, er habe diese Umwälzungen aus den Besprechungsräumen von Unternehmen heraus beobachtet. Seine Mandanten—von denen viele darauf vertrauen, dass er die Arbeit vertraulich behandelt—reichen von globalen Konzernen, Gründern und CEOs bis hin zu ihren gemeinnützigen und Social-Impact-Initiativen, oft einschließlich Partnerschaften mit Branchenkollegen und anderen Stakeholdern. Auch die Einzelheiten seiner Gespräche mit Mandanten unterliegen der Vertraulichkeit. Doch er sagt, er habe Fragen von Führungskräften, Anwälten und Impact-Verantwortlichen aus Fortune-500-Unternehmen ebenso wie aus Amerikas größten Anwaltskanzleien erhalten, die 2020 noch absurd geklungen hätten: Welche Worte bergen das größte Risiko? Welche Zusagen gehören weiterhin in die öffentliche Kommunikation? Welche Programme bleiben zentral für das Geschäft? Wie können wir Social-Impact-Strategien aufbauen, die ein sich rasch wandelndes politisches Umfeld aushalten? Was werden unsere Talente, Kunden und andere Stakeholder denken?

Mehrere der Organisationen, mit denen Curran arbeitet, befinden sich derzeit in einer ernsthaft prekären Lage. Eine von ihnen stand kurz davor, durch den Kongress praktisch abgeschafft zu werden. Andere bereiten sich seit Jahren auf zunehmende Prüfung von Inklusionsinitiativen vor. (Sie in einer nationalen Wirtschaftszeitung zu nennen, könnte sie zur Zielscheibe machen, schreibt er, deshalb wird er es nicht tun.)

Gleichzeitig, so Curran, während sich verantwortungsbewusste Unternehmen durch diese turbulenten Gewässer bewegen, scheint sich das Blatt zu wenden. Der anti-woke Rückzug in Corporate America nähert sich offenbar seinen Grenzen, und an dessen Stelle entsteht ein neues Modell von Unternehmenszweck: rechtlich disziplinierter, enger mit der Geschäftsstrategie verbunden, messbarer und darauf ausgelegt, politischen Wandel zu überstehen. Im Kern bleibt es fest in zwei Realitäten verankert: dass sich um alle Menschen zu kümmern ein natürlicher Teil des Guten ist; und dass Gutes tun gut fürs Geschäft ist.

Was die Aktionäre tatsächlich sagen

Betrachten Sie die Bilanz der Proxy-Saison, wie sie vom Harvard Law School Forum on Corporate Governance bewertet wurde. Bis Mai hatten konservative Aktivisten 43 Anti-DEI-Aktionärsanträge eingereicht, ein Vielfaches der Anträge, die DEI unterstützten. Doch die 22 Anti-DEI-Anträge, die zur Abstimmung kamen, erhielten im Durchschnitt nur rund 1 Prozent Unterstützung. Betrachtet man Umwelt-, Sozial- und Governance-Themen insgesamt, erreichten Anti-ESG-Anträge durchschnittlich etwa 1,7 Prozent Zustimmung, verglichen mit rund 13,3 Prozent für Anträge, die ESG-bezogene Maßnahmen oder Offenlegungen unterstützten.

Dieselben Daten zeigen eine nachlassende Begeisterung für viele vorschreibende Pro-DEI-Anträge. Anleger scheinen zunehmend selektiv zu sein, wenn es darum geht, wie Unternehmen diese Themen angehen—und sie zeigen bemerkenswert wenig Appetit für die Anti-DEI-Agenda, die in ihrem Namen vorgetragen wird. Neue Forschung der Goldman School of Public Policy der University of California at Berkeley (berichtet von The Guardian) zeigt zudem, dass Unternehmen, die ihre DEI-Politik beibehalten oder Anti-DEI-Aktionärsresolutionen abgelehnt haben, finanziell ebenso gut abgeschnitten haben wie jene, die dies nicht getan haben.

Die Arbeit geht unter neuer Sprache weiter

Ein noch stärkeres Signal kam in diesem Sommer. Benevity, ein Anbieter von Technologie für Unternehmensspenden und Freiwilligenarbeit, befragte für seinen neuesten State of Corporate Purpose report 420 Corporate-Impact-Fachleute. 78 Prozent gaben an, dass ihre Organisationen ihre Purpose-Arbeit wie bisher fortgesetzt hätten. Unter den Befragten aus großen Unternehmen lag der Wert bei 57 Prozent. Gleichzeitig sagten 69 Prozent, dass ihre Organisationen geändert hätten, wie sie ihre Programme öffentlich beschrieben.

Dieser Unterschied ist wichtig, schreibt Curran: Während sich die öffentliche Sprache des Corporate Purpose stark veränderte, blieb ein Großteil der zugrunde liegenden Infrastruktur erhalten. Anders gesagt, man kann argumentieren, wie es Jones Days Robert Profusek früher in diesem Jahr in Fortune tat, dass „social purpose stakeholder capitalism“ zu weit und zu schnell gegangen sein könnte—und gleichzeitig anerkennen, dass Unternehmens-Impact-Initiativen wichtigen geschäftlichen Wert haben. „Die meisten Unternehmen unterstützen bereits zentrale ESG-Ziele, weil sie erkennen, dass sie für das Funktionieren jedes Unternehmens wesentlich sind, das im 21. Jahrhundert erfolgreich sein will“, schrieb Profusek. „ESG-Erwägungen sind wichtige Mittel zum Zweck, nicht Zweck an sich, ganz gleich, was die lautesten Stimmen in elektronischen und sozialen Medien sagen mögen.“

Unternehmensleiter und ihre Anwälte prüfen Sprache, Zulassungskriterien, rechtliche Risiken und öffentliche Kommunikation weitaus genauer. Sie stellen auch härtere Fragen dazu, welche Initiativen Mitarbeitern, Kunden, Gemeinschaften und dem Unternehmen selbst dienen. Diese Gespräche klingen zunehmend wie Strategiediskussionen. Diese Entwicklung dürfte Corporate Purpose in den kommenden Jahren, Schlagzeilen und Gegenwinden widerstandsfähiger machen.

Purpose über die politische Spaltung hinweg

Einige der Unternehmen, die diesen Punkt veranschaulichen, passen kaum zum Klischee des progressiven Unternehmensaktivismus. Chick-fil-A, lange mit konservativ-christlicher Kultur verbunden, unterhält weiterhin eine Webseite, auf der erklärt wird, wie das Unternehmen „diversity, equity and inclusion“ schätzt, und verwendet dabei exakt diese Formulierung, die es entweder lobenswerterweise oder versehentlich nie von seiner Website entfernt hat. Und zu einer Zeit, in der Gespräche über Umwelt oder Naturschutz verstärkt unter Beobachtung stehen, beschreibt sich Bass Pro Shops weiterhin stolz als „United for Nature“ und erklärt fortlaufend, dass das Unternehmen North Americas größte Naturschutzbewegung anführt.

Das ist nachvollziehbar, schreibt Curran. Corporate Purpose gehörte schon immer—und gehört weiterhin—über die politische Spaltung hinweg. Menschen kümmern sich um ihre Mitmenschen ebenso wie um den gemeinsamen Planeten. Unternehmen haben Mitarbeitende, die sie gewinnen wollen, Gemeinschaften, in denen sie tätig sind, Kunden, die sie gewinnen müssen, Stakeholder, denen sie dienen, und einen Ruf, den sie schützen müssen. Menschliche Güte ist eine Konstante, und Menschen treten in Arbeits- und Marktplätzen vollständiger auf, wenn diese dem angeborenen Bedürfnis nach Gutem gerecht werden—selbst wenn man vernünftigerweise darüber streiten kann, was angemessene Corporate Citizenship im Einzelnen ausmacht.

Am anderen Ende des Unternehmensspektrums hat Anthropic kürzlich gezeigt, wie folgenreich die Impact-Verpflichtungen eines Unternehmens werden können. Der KI-Riese widersetzte sich Forderungen des Pentagons in Bezug auf Nutzungen seiner Technologie, die Massenüberwachung und autonome tödliche Waffen umfassten. Der Streit führte schließlich dazu, dass Präsident Trump Bundesbehörden anwies, Anthropic-Technologie nicht mehr zu verwenden, und löste eine außergewöhnliche Konfrontation zwischen einem der am schnellsten wachsenden KI- und Technologieunternehmen Amerikas und der Bundesregierung aus. Unabhängig davon, was man von den spezifischen Grenzen von Anthropic hält, zeigt der Vorfall einen größeren Punkt: Unternehmensgrundsätze können operativ bleiben, selbst wenn ihre Einhaltung teuer wird.

Die wirtschaftlichen Anreize bleiben stark

Edelmans 2026 Trust Barometer, basierend auf fast 34.000 Befragten in 28 Ländern, bestätigt, dass Arbeitgeber besonders gut positioniert sind, Vertrauen bei Menschen mit unterschiedlichen Werten und Perspektiven aufzubauen. Edelmans Verbraucherforschung von 2025 ergab, dass 64 Prozent der Befragten Marken teilweise auf Grundlage ihrer Überzeugungen auswählen und 68 Prozent es für äußerst wichtig halten, dass Marken positive Gefühle wie Vertrauen, Inspiration oder Sicherheit vermitteln.

All dies verlangt keine Rückkehr zu den Kontroversen des Unternehmensaktivismus der frühen 2020er Jahre, schreibt Curran. Es gibt reichlich Gelegenheit, einen gereifteren, dauerhaft tragfähigen Ansatz für Impact für den Rest des Jahrzehnts zu verfeinern und auszubauen. Die nächste Generation des Corporate Purpose kann disziplinierter sein: Unternehmen können Themen wählen, die mit ihrem Geschäft und ihren Stakeholdern verbunden sind, sich strikt an Bürgerrechtsgesetze halten, Ergebnisse messen und erklären, warum eine bestimmte Investition zu ihrer Strategie gehört. Sie können Mitarbeitende und Kunden als politisch vielfältige Menschen ansprechen, deren Vertrauen erarbeitet werden muss—Menschen, die sich in Stilfragen und im Grad der Betonung unterscheiden mögen, nicht aber im Kern des Anliegens, sich um Mitmenschen, Kollegen und Verbraucher zu kümmern.

Genau hier könnte sich der anti-woke Gegenwind letztlich als überraschend nützlich erweisen, fügt Curran hinzu. Er unterzog Corporate Purpose einem Stresstest. Einige Initiativen erwiesen sich rechtlich als anfällig. Andere hatten keinen klaren Bezug zur Geschäftsstrategie. Manche Unternehmensverlautbarungen gingen weiter als die Arbeit dahinter. Stärkere Programme überlebten, weil Führungskräfte klar erklären konnten, warum es sie gibt und was sie bewirken.

Amerikas politische Strömungen werden sich weiter verändern, und ein Unternehmen, das seine Werte alle vier Jahre neu aufbaut, wird irgendwann das Vertrauen von Mitarbeitenden, Verbrauchern, Investoren und Gemeinschaften gleichermaßen erschöpfen. Unternehmensführer haben jetzt die Chance, ihre Social-Impact-Strategien auf Dauerhaftigkeit auszurichten: rechtlich fundiert, mit dem Geschäft verbunden, evidenzbasiert und breit genug, um Stakeholder zu bedienen, die die Welt unterschiedlich sehen. Die nächste Ära des Corporate Purpose wird so gebaut sein, dass sie die nächste Wahl übersteht und über Jahrzehnte Bestand hat.

Scott M. Curran ist Anwalt für Social Impact, Professor, strategischer Berater und Autor von Better Good: A Simple System for Creating Lasting Impact, das diesen Monat bei Simon & Schuster erschienen ist. Die in Fortune.com-Kommentarartikeln geäußerten Meinungen sind ausschließlich die Ansichten der Autorinnen und Autoren und spiegeln nicht notwendigerweise die Meinungen und Überzeugungen von Fortune wider. Diese Geschichte erschien ursprünglich auf Fortune.com.