Im heutigen CEO Daily untersucht Phil Wahba aus New York, wie Vorstandsvorsitzende einen erfolgreichen Ruhestand planen können. In der restlichen Ausgabe: Bank of America macht sich Sorgen um Anleihen, und die Märkte entwickelten sich gemischt, da die Inflationserwartungen stiegen, zusammen mit Nachrichten und Bürotischgesprächen von Fortune.

Anfang dieses Monats schrieb Wahba darüber, wie immer mehr Unternehmen – darunter Verizon, Boeing und Cracker Barrel – CEOs aus dem Ruhestand zurückholen, oft in Krisenzeiten. Das Muster ist in der US-Unternehmenswelt vertraut: Howard Schultz etwa kehrte 2022 aus dem Ruhestand zurück, um Starbucks als Interims-CEO zu führen. Doch warum nehmen diese Führungskräfte, die vermutlich reich genug sind, nie wieder arbeiten zu müssen, in ihren sechsten oder siebten Lebensjahrzehnten eine anstrengende neue Aufgabe an? Eine neue Studie liefert eine Antwort: Sie waren schlicht nicht auf den Ruhestand vorbereitet.

Neue Daten, die Anfang August von Boston Consulting Group (BCG) veröffentlicht wurden, zeigen, dass sich im ersten Jahr nach dem Wechsel nur 40% der ehemaligen CEOs mit ihrem Übergang vom durchsetzungsstarken Vorstandsvorsitzenden zum Ruheständler zufrieden fühlten. Es scheint, dass viele CEOs – wie Millionen andere Amerikaner – die emotionale Umstellung unterschätzen, die ein plötzlich leichterer Terminkalender, der Verlust einer Rolle, die zentral für die eigene Identität war, und das Ende der durch einen Job gegebenen Struktur mit sich bringen. Die Umstellung ist nicht nur eine persönliche Angelegenheit: Wie reibungslos ein scheidender CEO den Übergang bewältigt, kann die Nachfolgeplanung eines Unternehmens prägen und in Krisenzeiten dazu führen, dass Direktoren lieber auf einen bewährten Veteranen zurückgreifen, statt einen internen Kandidaten aufzubauen.

"Ist die Entscheidung, einen neuen CEO-Job anzunehmen, wirklich von Wertschöpfung getrieben, weil Sie eine einzigartige Fähigkeit haben, die nur Sie einbringen können, oder ist es … eher Angst oder Eitelkeit?" fragt Christine Barton, Leiterin der North America CEO Advisory Practice von BCG.

Besonders schwierig kann dies für CEOs sein, die noch relativ jung sind – in ihren 50ern und 60ern – und weiter im Geschehen bleiben wollen. Mary Dillon, frühere CEO von Ulta Beauty, sagte Fortune vor drei Jahren, dass sie, als sie nach einer sehr erfolgreichen Zeit bei Ulta aus dem Ruhestand zurückkam, um Foot Locker Anfang ihrer 60er zu führen, "I didn't realize how much I would miss having one big thing to focus on and how much I would miss leading a retail company."

Es gibt etwas, wobei Unternehmen helfen können: CEOs auf das Ausscheiden vorzubereiten. Ein Executive Coach ist inzwischen ziemlich Standard, doch Barton sagt, dass es innerhalb der CEO-Coaching-Welt eine wachsende Nische gibt, die speziell darauf ausgerichtet ist, Führungskräfte auf einen aktiven Ruhestand vorzubereiten und ihr Vermächtnis aufzubauen.

Die Umfrage unter ehemaligen CEOs von Unternehmen mit mindestens 1 Milliarde Dollar Umsatz ergab, dass 3 bis 4 sinnvolle Aktivitäten – etwa ein Aufsichtsratsmandat, eine Beratertätigkeit oder Lehrtätigkeit – der ideale Mittelweg sind, in dem man sich weiterhin gebraucht und nützlich fühlt, ohne zu stark verplant zu sein.

Auch hier ist Selbsterkenntnis entscheidend. "Die Portfolio-Karriere kann unglaublich spannend sein, aber sie muss bewusst gewählt sein, und man muss sich ehrlich selbst fragen, ob man bereits an diesem Punkt ist", sagt Barton.

Der BCG-Bericht stellte fest, dass nach einem Jahr 90% der CEOs zufrieden damit waren, wie ihr Ruhestand verlaufen war. Barton verweist jedoch auf eine sichere Lösung für Unternehmen, die sonst einen CEO aus dem Ruhestand zurückholen müssten: jetzt einen robusten internen Talentpool aufbauen, lange bevor die Führungskraft zum Gehen bereit ist.

CEO Daily kann über Diane Brady unter diane.brady@fortune.com kontaktiert werden.

Diese Geschichte erschien ursprünglich auf Fortune.com.