Für viele Büroangestellte sind Meetings zu einem dauerhaften Ärgernis geworden: Sie ziehen sich oft in die Länge, unterbrechen konzentriertes Arbeiten und erfordern selten die Teilnahme aller. Infolgedessen schützen Führungskräfte ihre Zeit, indem sie Grenzen dafür setzen, wann sie sich an einem Gespräch beteiligen. Dropbox-Co-CEO Ashraf Alkarmi befolgt eine einfache Regel, um zu entscheiden, welche Termine es wert sind, wahrgenommen zu werden.

„Ich wähle die Dinge aus, bei denen ich im jeweiligen Quartal deutliche Fortschritte erzielen kann“, sagte Alkarmi in einem aktuellen Interview mit Business Insider. „So wird daraus ein Filter dafür, wie ich meine Zeit priorisiere.“

Um auszuwählen, welche Meetings er wahrnimmt, setzt sich Alkarmi bei dem 7,3 Milliarden Dollar schweren Cloud-Speicherunternehmen, dessen Spitzenposition er sich mit dem Mitgründer Drew Houston teilt, in jedem Quartal fünf Ziele, die er erreichen muss. Diese wichtigen Zielbereiche – etwa Menschen, Geschäft und Performance – nutzt er, um seine Wochenplanung zu gestalten und zu entscheiden, worauf er seine Anstrengungen richtet.

Damit alle auf dem gleichen Stand sind, teilt der Dropbox-Co-CEO seine wichtigsten Prioritäten mit seinem engsten Umfeld, seinem Stabschef und seinem Verwaltungsteam. Wenn viel auf ihn zukommt, haben diese Ziele „immer Vorrang“, wie er erläuterte.

Im ersten Quartal etwa durchforstete Alkarmi Daten und arbeitete an Lösungen, um die Kundenabwanderung zu verringern – eine Kennzahl, die bei Abo-Softwareunternehmen, die darauf angewiesen sind, dass Kunden im Lauf der Zeit verlängern, genau beobachtet wird. „Bedeutsame Fortschritte“ zu erzielen und die Entwicklung spürbar voranzutreiben wurde zu einer seiner wichtigsten Prioritäten auf der Geschäftseite von Dropbox. Um alles im Griff zu behalten, nutzt der Manager die Aufgabenverwaltungs-App Trello, um seine Quartalsziele im Blick zu behalten. Das Festhalten an seiner Fünf-Punkte-Liste grenzt zudem ein, welche Gespräche in seinem vollen Terminkalender einen größeren Zeitblock wert sind.

„Manchmal bekomme ich Meetings, die nichts mit diesen Dingen zu tun haben – und dann gehe ich nicht hin“, fuhr Alkarmi fort.

Alkarmis bewusste Planung macht zudem deutlich, wann seine Prioritäten seinen direkten Einsatz erfordern und wann er einen Schritt zurücktreten und sich auf sein Team verlassen kann.

„Bei Dropbox ist es unsere Mission, eine aufgeklärtere Art des Arbeitens zu gestalten, und für mich gehört dazu, bewusst zu entscheiden, wo ich meine Zeit verbringe“, sagte Alkarmi in einer Stellungnahme gegenüber Fortune. „Klare Prioritäten helfen mir, mich auf die Bereiche zu konzentrieren, in denen ich die größte Wirkung erzielen kann. Ebenso wichtig ist: Sie helfen mir zu erkennen, wann ich im Raum sein muss und wann ich darauf vertrauen kann, dass mein Team die Dinge vorantreibt.“

Auch CEOs haben ihre eigenen Meeting-Regeln: anruffreie Nachmittage, weniger Einzelgespräche und spätere Startzeiten

Wie Alkarmi schützen auch andere CEOs ihre Kalender vor unnötigen Meetings und betrachten ungestörte Konzentrationszeit als eine schützenswerte Ressource. Die Sorge hat sogar Unternehmensrichtlinien geprägt: Microsofts jährliche Work-Trend-Index-Studie hat Meetings wiederholt als einen der wichtigsten Störfaktoren konzentrierter Arbeit identifiziert, und Shopify strich 2023 seine wiederkehrenden Meetings mit drei oder mehr Personen und führte zudem meetingfreie Mittwoche ein.

Southwest-Airlines-CEO Bob Jordan hat bemängelt, dass Meetings die eigentliche Arbeit verdrängen, die tatsächlich erledigt werden muss. Aus diesem Grund hat er sich für 2026 das Ziel gesetzt, seinen Kalender an jedem Mittwoch-, Donnerstags- und Freitagnachmittag vollständig freizuhalten und in diesen Stunden niemandem die Buchung von Telefonaten zu erlauben.

Jordan räumte ein, dass dieses Vorgehen manchen Führungskräften „verrückt“ vorkommen mag, begründete es aber damit, dass CEOs dafür eingestellt werden, Arbeiten zu erledigen, die nur sie selbst leisten können – was selten passiert, wenn sie in einer Kette aufeinanderfolgender Meetings gefangen sind.

„Wenn man gerade erst anfängt, ist es leicht, Beschäftigtsein und das Besuchen von Meetings mit Führung zu verwechseln“, sagte Jordan im vergangenen Jahr in einer CEO-Runde beim New York Times DealBook Summit. „Denn was wir alle, da bin ich mir sicher, feststellen, ist: Es bleibt keine Zeit zum ‚Arbeiten‘, und man verwechselt das Besuchen von Meetings mit der Arbeit.“

Ähnlich hat Jensen Huang, Mitgründer und CEO des 5,3 Billionen Dollar schweren Technologieriesen Nvidia, seinen Arbeitsalltag verschlankt, indem er Effizienz über regelmäßige Kontrolltermine stellt. Der Chef des Chipherstellers hält häufige Rücksprachen mit seinen 55 direkt unterstellten Mitarbeitern nicht für die beste Nutzung seiner Zeit, zumal ein kontinuierlicher Strom von Meetings lediglich seinen Terminkalender verstopfen und ihn ausbremsen würde. Stattdessen schafft er Raum für breitere, teamweite Zusammenarbeit – die Huang zufolge auch hilft, die Transparenz innerhalb eines der größten Unternehmen der Welt zu wahren.

„Mit keinem von ihnen führe ich Einzelgespräche, es sei denn, sie brauchen mich; dann lasse ich für sie alles stehen und liegen“, sagte Huang 2024 beim Gipfel des Stanford Institute for Economic Policy Research. „Sie hören mich nie etwas sagen, das nur für sie bestimmt ist. Es gibt keine Information, die ich irgendwie heimlich den Mitarbeitern mitteile und dem Rest des Unternehmens vorenthalte.“

Airbnb-CEO Brian Chesky hat eigene Regeln für den Rhythmus seines Tages aufgestellt. Er ist überzeugt, dass sich kein Chef dafür entschuldigen muss, wie er sein Unternehmen führt – und er befolgt ungeniert seinen eigenen Rat. Auch wenn viele Führungskräfte nach dem Motto „früh aufstehen und durchhalten“ arbeiten, entfaltet Chesky seine Kreativität erst später am Abend. Deshalb hat er Grenzen dafür gesetzt, wann er Meetings annimmt: Vor 10 Uhr morgens finden bei ihm keine Telefonate statt.

„Wenn man CEO ist“, sagte Chesky im vergangenen Jahr gegenüber The Wall Street Journal, „kann man selbst entscheiden, wann das erste Meeting des Tages stattfindet.“

Über die Systeme der vier Führungskräfte hinweg zieht sich ein gemeinsamer roter Faden: den Kalender als etwas zu behandeln, das aktiv gesteuert statt passiv gefüllt wird.