Von Diane Cordova

Jede Krise legt dieselbe Wettbewerbsgrenze offen. Einige Organisationen gehen geschwächt aus ihr hervor, andere gestärkt. Der Unterschied liegt selten in der Krise selbst, sondern darin, ob die Belegschaft lange vor Beginn der Störung vorbereitet wurde.

Krisen zeigen zwei Arten von Führungskräften: diejenigen, die Ressourcen schonen und auf Gewissheit warten, und diejenigen, die Zeiten der Unsicherheit nutzen, um organisatorische Fähigkeiten aufzubauen, die Wettbewerber bei einer Rückkehr des Wachstums nur schwer erreichen können.

Wenn die Unsicherheit zunimmt, frieren viele Unternehmen instinktiv Einstellungen ein, verschieben Innovations- und Transformationsinitiativen und reduzieren Investitionen. Programme für Mitarbeitende gehören häufig zu den ersten Bereichen, die gekürzt werden. Diese Vorsicht kann zwar den kurzfristigen Cashflow schützen, doch anhaltendes Nichtstun erzeugt Fähigkeitslücken, deren Schließung schwierig und kostspielig wird.

Unternehmen, die Störungen nutzen, um Führung, Talente, Technologie und organisatorische Agilität zu stärken, sind besser positioniert, Chancen bei einer Rückkehr des Marktwachstums zu ergreifen. Viele Organisationen sind inzwischen besser darin, kurzfristige Störungen zu bewältigen. Weitaus weniger bauen jedoch die Fähigkeiten ihrer Belegschaft auf, die erforderlich sind, um wirksam auf eine zunehmend unberechenbare Zukunft zu reagieren.

Der Aufbau einer zukunftsfähigen Belegschaft erfordert einen bewussten Wandel: weg von der Reaktion auf Veränderungen und hin zum gezielten Aufbau von Fähigkeiten, bevor diese benötigt werden. In Gesprächen mit Chief Executive Officers (CEOs) und Chief Human Resources Officers (CHROs) verschiedener Branchen haben wir beobachtet, dass Führungskräfte, die Unsicherheit ausschließlich als Hindernis betrachten, häufig in den Überlebensmodus geraten. Wer Chancen erkennt und fragt: „Wie bereiten wir unsere Belegschaft auf eine Zukunft vor, die sich schneller verändert, als sich unsere Organisationen anpassen können?“, baut eher krisenfeste Organisationen auf.

Über die Fluktuation hinaus: Das wachsende Risiko einer Erosion von Fähigkeiten

Die meisten Organisationen beobachten ihre jährliche Fluktuationsrate genau. Weitaus weniger Aufmerksamkeit schenken sie einem wichtigeren Indikator: dem Fluktuationsrisiko, also dem Anteil der Beschäftigten, die einen Austritt erwägen, bevor sie tatsächlich kündigen.

Dieser Unterschied ist entscheidend. Laut einer von Nomura Research Institute (NRI) Singapore Pte. Ltd. – Manila Branch durchgeführten Employee Engagement Study, einem globalen Managementberatungsunternehmen mit Hauptsitz in Tokio, Japan, die im Oktober 2025 auf der Association for Talent Development (ATD) Asia Pacific Conference in Taiwan vorgestellt wurde, verzeichneten die Philippinen eine jährliche Fluktuationsrate von 17.5%. Noch bedenklicher ist, dass für 47% der philippinischen Beschäftigten ein erhöhtes Risiko bestand, innerhalb der nächsten ein bis zwei Jahre zu gehen. Die Studie analysierte Antworten von mehr als 1,000 Beschäftigten aus Indonesien, Singapur, Thailand, Vietnam und den Philippinen.

Für CEOs und CHROs ist die Schlussfolgerung eindeutig: Die 17.5%, die bereits gegangen sind, stehen für die Personalprobleme von gestern, während die 47%, die möglicherweise gehen, das Geschäftsrisiko von morgen darstellen.

Die jährliche Fluktuation misst die aktuelle Stabilität der Belegschaft, doch die Austrittsabsicht ist ein Frühindikator für das künftige Risiko eines Fähigkeitsverlusts. Wenn erfahrene Ingenieure, leistungsstarke Vertriebsleiter, Digitalexperten oder potenzielle Nachfolger das Unternehmen verlassen, verlieren Organisationen weit mehr als nur Beschäftigte. Sie verlieren die Fähigkeiten, die notwendig sind, um das Unternehmen vor aktuellen Krisen zu schützen und eine starke Ausgangsposition für die Zukunft zu schaffen.

Organisationen, die warten, bis die Zahl der Kündigungen steigt, reagieren möglicherweise zu spät. Die strategischere Frage für CEOs lautet nicht einfach: „Wie viele Menschen gehen?“, sondern: „Welche kritischen Fähigkeiten könnten mit ihnen verloren gehen?“

Die Fähigkeitslücke schließen

Obwohl die Zahl der Kündigungen seit der unmittelbaren postpandemischen „Great Resignation“ zurückgegangen ist, entwickeln sich die Erwartungen der Beschäftigten weiterhin rasch. Die Entscheidung, ein Angebot anzunehmen oder in einem Unternehmen zu bleiben, basiert nicht mehr allein auf der Vergütung. Beschäftigte fragen auch:

• Werde ich mich hier weiterentwickeln?
• Werden meine Fähigkeiten in fünf Jahren noch relevant sein?
• Werde ich Möglichkeiten zum Wachstum haben?
• Hat diese Organisation eine Zukunft, an der ich teilhaben möchte?

Organisationen, die diese Fragen nicht überzeugend beantworten können, verlieren möglicherweise nicht nur Leistungsträger, sondern auch die institutionellen Fähigkeiten, die erforderlich sind, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Viele Organisationen begegnen Fähigkeitslücken weiterhin mit Ansätzen, die für ein weitaus stabileres Geschäftsumfeld entwickelt wurden. Dazu gehören:

• Starre jährliche Schulungskalender ohne Bezug zu den geschäftlichen Prioritäten;
• Führungskräfteprogramme, die ausschließlich für Mitarbeitende mit hohem Potenzial vorgesehen sind;
• Rekrutierung mit Fokus auf heutige Vakanzen statt auf die Fähigkeiten von morgen; und
• Leistungsmanagement mit Schwerpunkt auf Jahreszielen statt auf kontinuierlichem Fähigkeitsaufbau.

Diese Praktiken waren wirksam, als Veränderungen schrittweise erfolgten. Das heutige Umfeld verlangt etwas anderes. Organisationen benötigen Systeme für die Belegschaft, die aufkommende Kompetenzanforderungen kontinuierlich erkennen, Beschäftigte rasch entwickeln und Talente neu einsetzen können, wenn sich geschäftliche Prioritäten verändern.

Der philippinische Arbeitsmarkt weist weiterhin eine der höchsten Mobilitätsraten von Beschäftigten in Südostasien auf. In Gesprächen mit CEOs und CHROs beschreiben viele die aktuelle Herausforderung der Belegschaft als Fachkräftemangel. Tatsächlich ist das Problem umfassender und strategischer als reine Knappheit. Die zentrale Frage lautet, ob Organisationen die Fähigkeiten entwickeln, die sie benötigen, um in den nächsten fünf bis 10 Jahren wettbewerbsfähig zu sein.

Die Belegschaft sieht sich einer wachsenden Fähigkeitslücke gegenüber, die von drei starken Kräften angetrieben wird, welche die Arbeit schneller verändern, als Organisationen reagieren können.

Blauer Trend: Der Aufstieg von AI und menschenzentrierten Fähigkeiten

Artificial Intelligence (AI) verändert die Arbeitsweise in nahezu allen Funktionen. Technologie allein schafft jedoch nur selten einen Wettbewerbsvorteil. Erfolgreichere Organisationen werden jene sein, die AI erfolgreich mit eindeutig menschlichen Fähigkeiten wie kritischem Denken, Zusammenarbeit, Anpassungsfähigkeit und Führung verbinden.

Wie im NRI’s 2026 Human Capital Outlook hervorgehoben, schreitet die digitale Transformation schneller voran als die Entwicklung der Fähigkeiten der Belegschaft. Gleichzeitig stellt der Philippine Development Plan fest, dass das Land bei grundlegenden digitalen Fähigkeiten weiterhin hinter regionalen Vergleichsländern zurückliegt.

Die Schlussfolgerung ist eindeutig: Die Transformation durch AI beginnt letztlich mit der Transformation der Menschen.

Grüner Trend: Nachhaltigkeit wird zu einer geschäftlichen Fähigkeit

Anstatt Nachhaltigkeit ausschließlich durch die Perspektive von Environmental, Social and Governance (ESG) zu betrachten, sollten Organisationen sie als Kompetenzagenda verstehen. Grüne Fähigkeiten werden in Betrieb, Fertigung, Beschaffung, Logistik, Engineering und Führung zunehmend wichtiger – nicht nur in Umweltfunktionen.

Da Kunden, Regulierungsbehörden und Investoren ihre Erwartungen erhöhen, sind Organisationen, die Nachhaltigkeitsfähigkeiten in ihre Belegschaft integrieren, besser aufgestellt, um Effizienz zu verbessern, Resilienz zu stärken und wettbewerbsfähig zu bleiben.

Die International Labour Organization (ILO) hat ebenfalls betont, dass die Entwicklung grüner Fähigkeiten in der Association of Southeast Asian Nations (ASEAN) beschleunigt werden sollte, um die langfristige Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern.

Für philippinische Unternehmen sollte Nachhaltigkeit nicht lediglich als Compliance betrachtet werden. Sie bietet die Möglichkeit, operative Resilienz aufzubauen, Effizienz zu verbessern, Kosten zu senken und die langfristige Wettbewerbsfähigkeit zu stärken.

Roter Trend: Die Lücke bei Führungs- und analytischen Fähigkeiten

Die am meisten unterschätzte Fähigkeitslücke liegt bei Fähigkeiten des übergeordneten Denkens. Organisationen verschiedener Branchen haben weiterhin Schwierigkeiten, Führungskräfte zu finden, die strategisch denken, komplexe Probleme lösen, fundierte Entscheidungen treffen und durch Unklarheit führen können.

Anders als technische Fähigkeiten lassen sich diese Kompetenzen nicht allein durch kurze Kurse entwickeln. Sie erfordern gezielte Investitionen in Führungserfahrungen, Coaching, Mentoring und eine über längere Zeit strukturierte Entwicklung.

Viele Organisationen berichten weiterhin über Fähigkeitslücken in folgenden Bereichen:

• Strategisches Denken;
• Problemlösung;
• Kritisches Denken;
• Geschäftssinn;
• Entscheidungsfindung; und
• Führungskompetenz.

Diese Engpässe lassen sich nicht durch kurze technische Kurse beheben. Sie spiegeln tiefere strukturelle Probleme wider, darunter eine mangelnde Abstimmung der Lehrpläne, eine uneinheitliche Bildungsqualität und begrenzte Möglichkeiten für arbeitsplatznahes Lernen. Je stärker Organisationen automatisiert werden, desto wertvoller werden diese übergeordneten Fähigkeiten.

Fähigkeitslücken lassen sich nicht allein durch isolierte HR-Initiativen oder größere Schulungsbudgets schließen. Sie erfordern einen anderen Ansatz für die Strategie der Belegschaft. Die Organisationen, die die größten Fortschritte machen, gestalten ihre Personalsysteme um zukünftige Fähigkeiten herum neu, statt sie an den heutigen operativen Anforderungen auszurichten.

Vier strategische Veränderungen im HR-Bereich

Der Aufbau einer krisenfesten Organisation erfordert mehr als isolierte HR-Initiativen. Er verlangt eine integrierte Human-Capital-Strategie, die auf künftige Geschäftsanforderungen ausgerichtet ist. Fortschritt sollte anhand derselben geschäftlichen Perspektive bewertet werden: Werden kritische Fähigkeiten frühzeitig erkannt, kontinuierlich entwickelt und erhalten, wenn sich Prioritäten ändern?

1. Von der Personalbestandsplanung zur Kompetenzplanung wechseln

Die traditionelle Personalbestandsplanung fragt: „Wie viele Menschen benötigen wir?“ Zukunftsfähige Organisationen fragen stattdessen: „Welche Fähigkeiten werden wir in drei bis fünf Jahren benötigen?“

Anstatt nur die Zahl der Beschäftigten zu planen, sollten Organisationen für die Zukunft kritische Fähigkeiten identifizieren – AI-Kompetenz, Nachhaltigkeitsexpertise, Datenanalyse, Innovation, Kundenorientierung, Führung und funktionsübergreifende Zusammenarbeit – und heute mit ihrem Aufbau beginnen. Kompetenzplanung sollte neben der Finanz- und Betriebsplanung zu einem festen Bestandteil der Gespräche auf Führungsebene werden.

2. Kontinuierlichen Kompetenzaufbau institutionalisieren

Viele Organisationen bieten zahlreiche Lerninitiativen an, die unabhängig voneinander funktionieren, darunter Führungskräfteprogramme, technische Schulungen, digitale Akademien, Managemententwicklung und Nachfolgeplanung. Beschäftigte haben jedoch häufig Schwierigkeiten zu verstehen, wie diese Elemente zusammenpassen.

Anstelle isolierter Programme sollten Organisationen eine integrierte Lernarchitektur entwickeln, die:

• eine gemeinsame Grundlage für Führung für alle Personalverantwortlichen schafft, nicht nur für Mitarbeitende mit hohem Potenzial;
• Lernen an Führungswechsel und Karrierestufen ausrichtet;
• Präsenzlernen mit Coaching, anspruchsvollen Aufgaben, Mentoring und selbstgesteuertem digitalem Lernen verbindet; und
• Leistungsmanagement, Nachfolgeplanung, Kompetenzen und Individual Development Plans (IDPs) in einen kohärenten Entwicklungsweg integriert.

Lernen sollte zu einem fortlaufenden Geschäftsprozess werden und nicht zu einer Reihe voneinander unabhängiger Schulungsveranstaltungen.

3. Durch Talentwachstum und -entwicklung im Wettbewerb bestehen

Die Ergebnisse der regionalen Mitarbeiterstudie von NRI deuten auf eine wichtige Veränderung der Erwartungen von Beschäftigten hin. Obwohl eine wettbewerbsfähige Vergütung weiterhin wichtig ist, hängt die langfristige Bindung zunehmend davon ab, ob Beschäftigte glauben, sich weiterentwickeln zu können.

Organisationen sollten daher regelmäßig prüfen, ob Beschäftigte Folgendes erleben:

• sinnvolle Karrierechancen;
• kontinuierliche Kompetenzentwicklung;
• wirksames Coaching durch Führungskräfte;
• sinnstiftende Arbeit im Einklang mit den Organisationszielen; und
• Vertrauen in die künftige Ausrichtung der Organisation.

Mitarbeiterbindung ist nicht mehr nur eine HR-Kennzahl. Sie spiegelt das Vertrauen in die Organisation wider. Wenn Beschäftigte keine Zukunft sehen, beginnen sie, sich anderweitig umzusehen.

4. Führungskräfteentwicklung als geschäftliche Fähigkeit behandeln

Zukunftsfähige Organisationen erkennen, dass Führung nicht ausschließlich durch HR-Programme entwickelt wird. Die Führungskräfte selbst sind die wichtigsten Entwickler von Talenten. Organisationen sollten ihre Führungskompetenz daher stärken durch:

• Coaching-Kulturen;
• strukturiertes Feedback;
• funktionsübergreifende Einsätze;
• projektbasiertes Lernen;
• Mentoring-Beziehungen; und
• größere Verantwortung für die Entwicklung von Nachfolgern.

In einer unsicheren Welt erholen sich Organisationen mit einer breiteren Führungspipeline schneller von Störungen, weil Fähigkeiten verteilt und nicht auf wenige Personen konzentriert sind.

In wirtschaftlichen Abschwüngen beschleunigen manche Organisationen bewusst die Führungskräfteentwicklung, gestalten Rollen rund um Automatisierung neu und qualifizieren Beschäftigte für mehrere Aufgaben, während Wettbewerber Investitionen einfrieren. Wenn die Nachfrage zurückkehrt, können diese Organisationen schneller wachsen, weil die erforderlichen Fähigkeiten bereits vorhanden sind.

Über die Unsicherheit hinausführen

Für philippinische Unternehmensführer geht es nicht mehr primär um die Frage, ob Störungen anhalten werden – das werden sie. Die eigentliche Frage ist, ob ihre Belegschaft jedes Mal stärker daraus hervorgehen wird.

Organisationen, die in wirtschaftlichen Abschwüngen, bei geopolitischen Problemen, technologischen Umbrüchen und sich wandelnden Erwartungen der Beschäftigten dauerhaft besser abschneiden, haben ein bestimmendes Merkmal gemeinsam: Sie bauen organisatorische Fähigkeiten auf, bevor das Unternehmen sie dringend benötigt. Während andere auf Störungen mit Kostensenkungen, einem Einstellungsstopp oder der Verschiebung von Entwicklungsinvestitionen reagieren, stärken diese Organisationen weiterhin die Fähigkeiten, die ihre nächste Wachstumsphase bestimmen werden.

Hier wird Führung zu einem strategischen Vorteil. Resiliente Führung schafft organisatorische Resilienz – nicht, weil Führungskräfte die nächste Krise vorhersagen können, sondern weil sie Organisationen aufbauen, die unabhängig von den kommenden Herausforderungen reagieren, sich anpassen und weiterentwickeln können.

Technologie kann erworben werden. Kapital kann aufgenommen werden. Geschäftsmodelle können neu gestaltet werden. Eine Belegschaft jedoch, die mit den richtigen Fähigkeiten ausgestattet und engagiert genug ist zu bleiben und von Menschen geführt wird, die durch Unklarheit navigieren können, entsteht über Jahre – nicht während einer Krise.

Letztlich geht es bei der Führung über die Unsicherheit hinaus nicht darum, besser im Krisenmanagement zu werden. Es geht darum, eine Organisation zu schaffen, die durch Krisen stärker wird.

Das beginnt damit, kritische Talente zu schützen, bevor sie das Unternehmen verlassen, in die blauen, grünen und roten Fähigkeiten zu investieren, die die künftige Wettbewerbsfähigkeit prägen werden, und Führungskräfte zu entwickeln, die Fähigkeiten in der gesamten Organisation vervielfachen.

Märkte werden sich immer erholen. Die Frage ist, ob sich die Fähigkeiten einer Organisation schneller erholen werden als die aller anderen. Die Organisationen, die das nächste Jahrzehnt anführen, werden nicht diejenigen sein, die auf die Rückkehr der Stabilität gewartet haben. Es werden diejenigen sein, die hinter dem Hindernis Chancen erkannt und es genutzt haben, um eine Belegschaft aufzubauen, die jede Krise überdauern kann.

Diane Cordova leitet den Bereich Human Resources and Organizational Development und die Total Rewards Practice bei Nomura Research Institute – Manila branch. NRI ist ein führender globaler privater Thinktank, Systemintegrator und Managementberatungsunternehmen aus Japan mit Niederlassungen in den wichtigsten Städten der Welt. Vor ihrem Wechsel zu NRI war sie HROD Director, Head of Organization Development and HR Business Partnering bei Unilab, Inc.

Quelle: https://bworldonline.com/special-reports/2026/09/14/776491/leading-beyond-uncertainty-building-a-workforce-that-outlasts-every-crisis/