Bending Spoons, der italienische Technologiekonzern, zu dem Vimeo und AOL gehören, übermittelt jedem potenziellen Mitarbeiter vor dem Eintritt eine Warnung: Jeder Kandidat erhält eine Liste der vom Unternehmen selbst als „kontrovers“ bezeichneten Arbeitsplatzgrundsätze, die ihm rät, sich auf „erhebliche“ Herausforderungen, Arbeitsbelastungen und Erwartungen einzustellen. Wer sich nicht vollständig verpflichtet, bekommt die Stelle nicht.

Trotz dieser Bedingungen wird das Unternehmen regelmäßig von Bewerbungen überflutet. Im vergangenen Jahr gingen 800.000 Lebensläufe ein, eingestellt wurden nur 286 Personen – eine Erfolgsquote von rund 0,04 % –, was den Auswahlprozess etwa 100-mal strenger macht als an der Ivy League.

Luca Ferrari, Chief Executive von Bending Spoons, beschrieb das Unternehmen einmal als „wie Private Equity, das mit Google ein Kind bekommt“. Die Firma kauft schwächelnde Apps, baut ihre Technologie mit eigenen Ingenieuren neu auf und behält sie – anders als eine typische Beteiligungsfirma. Seit der Gründung 2013 hat das Unternehmen mehr als 50 Geschäfte übernommen – ein Portfolio, das neben Vimeo und AOL auch Evernote und Eventbrite umfasst.

„Die Leute wollen hier arbeiten, weil sie wissen, dass sie jeden Tag große Herausforderungen mit talentierten Kollegen meistern“, sagt Nicolle Wasserman, Leiterin der Personalabteilung des Unternehmens. Bending Spoons belegt Platz 69 der Liste der Fortune 100 Best Companies to Work For in Europe 2026.

Absichtlich strapaziöser Bewerbungsprozess

Der Rekrutierungsprozess ist bewusst selektiv. Rund 60.000 Bewerber überstanden ein erstes Lebenslauf-Screening und rückten in Online-Tests vor, die messen sollen wie schnell Kandidaten unbekannte Probleme lösen und neue Fähigkeiten erlernen. Die Aufgaben können bis zu sechs Stunden dauern, einige werden überwacht.

Wasserman argumentiert, dass klassische Interviews Kandidaten benachteiligen, die schüchtern sind oder nicht muttersprachlich Englisch sprechen, während sie diejenigen belohnt, die sich übermäßig anpreisen. „Es ist leicht, in einem Interview seine Fähigkeiten oder Erfolge übertrieben darzustellen, aber in einem praktischen Test ist es schwer, etwas falsch darzustellen“, merkt sie an.

Um die Menge der Bewerber zu bewältigen, baute das Unternehmen eine eigene Recruiting-Software namens Role Model. Das System greift auf die Testergebnisse der Kandidaten und auf KI-Modelle zurück, die mit Jahren von Einstellungsdaten trainiert wurden – einschließlich der Frage, wie frühere Neueingestellte anschließend im Job performten. Das Unternehmen sagt, dies ermögliche jedem Mitglied seines Talentteams, jährlich zehntausende Bewerbungen zu bearbeiten.

Etwa 3.300 Kandidaten erreichten die Interviewphase, doch die endgültigen Einstellungsentscheidungen trifft ein zentrales Talentteam und nicht die einzelnen Hiring Manager – eine Struktur, die nach Angaben des Unternehmens persönliche Voreingenommenheit begrenzt. Die Leistung jedes Neueingestellten wird anschließend bis zu zwei Jahre lang verfolgt und in die Auswahlmodelle zurückgespeist. „Wir sind in den letzten Jahren selektiver geworden und deutlich besser darin, Erfolgsprädiktoren zu erkennen“, ergänzt Wasserman.

Auch wer den Job bekommt, bleibt weiter unter Beobachtung. Bending Spoons erklärt, man trenne sich von Mitarbeitern, die nur „ausreichend“ performen, wenn stärkere Beiträger verfügbar sind – etwas, das das Unternehmen als ungewöhnlich einräumt.

Keine Boni, weniger Titel

Wasserman beschreibt die Mitarbeiter des Unternehmens, intern als „Spooners“ bezeichnet, als zentral für seinen Erfolg. Das Unternehmen beschäftigt 600 Personen, und der Umsatz pro Vollzeitbeschäftigten hat sich in zwei Jahren mehr als verdoppelt – von 1,12 Millionen Dollar im Jahr 2023 auf 2,57 Millionen Dollar im Jahr 2025, wie aus der IPO-Einreichung hervorgeht. Der Umsatz pro Mitarbeiter ist eine Kennzahl, die häufig verwendet wird, um die Effizienz von Softwareunternehmen zu vergleichen.

Bending Spoons flog im Juli mehr als 500 Mitarbeiter von Italien nach New York zum Eröffnungstag an der Nasdaq – und brach damit den Besucherrekord der Börse. Der IPO bewertete das Unternehmen mit 18,4 Milliarden Dollar und brachte 1,68 Milliarden Dollar ein – eine der größten Börsengänge eines europäischen Unternehmens in diesem Jahr. Der Börsengang rückt auch das Modell selbst ins hellere Licht: Kennzahlen wie Erfolgsquote, Fluktuation und Umsatz pro Mitarbeiter sind jetzt öffentlich, sodass Außenstehende verfolgen können, ob der Ansatz so funktioniert, wie das Unternehmen behauptet.

Trotz des Umsatzes, den seine Mitarbeiter erwirtschaften, zahlt Bending Spoons keine Leistungsboni, wie sie in anderen Tech-Unternehmen üblich sind. Das Unternehmen argumentiert, zielgebundenezahlung fördere kurzfristiges Denken, ohne die Ergebnisse zuverlässig zu verbessern, und Wasserman sagt, sie mache die Beziehungen zwischen Kollegen „transaktionaler und weniger ehrlich“.

Stattdessen investiert das Unternehmen stärker in Gehälter und überprüft diese jährlich. Mitarbeiter können zudem Aktien des Unternehmens direkt über ihr Gehalt zu vergünstigten Konditionen erwerben – einen Vorteil, den Bending Spoons nach dem Börsengang weiter anbieten will. Im Jahr 2025 kauften 84 % der berechtigten Mitarbeitenden Aktien.

Die Hierarchie wird auf ein Minimum reduziert. Intern macht das Unternehmen keinen Unterschied zwischen Junior- und Senior-Ingenieuren, und Führungskräfte werden schlicht als „Leads“ bezeichnet. In den meisten Fällen gibt es zwischen dem Chief Executive und einem Mitglied des Kernteams nicht mehr als drei Führungsebenen.

Nach außen dürfen sich die Mitarbeiter auf LinkedIn beliebig beschreiben, „solange es vernünftig ist“, sagt Wasserman. Sie fügt hinzu, das Unternehmen habe so viel Zeit damit verbracht, darüber zu streiten, was eine Ebene von der nächsten unterscheidet, und Anfragen nach besseren Titeln zu beantworten, dass es den Aufwand schließlich für „eine enorme Verschwendung von Zeit und Energie“ erklärte.

Die veröffentlichten Grundsätze sind unmissverständlich, was die Anforderungen des Jobs betrifft, und legen die Verantwortung für das Wohlbefinden in die Hände des Einzelnen. Ein Mitarbeiter, der sich nachts von Slack-Nachrichten gestört fühlt, soll beispielsweise die Benachrichtigungen ausschalten, statt eine Regelung vom Unternehmen zu erwarten; wer erschöpft ist, soll seinen Zeitplan anpassen oder Urlaub nehmen – nach einer flexiblen Urlaubsregelung, die keine Genehmigung erfordert. Dieser Ansatz „passt zu unserer Kultur der Freiheit und Verantwortung“, sagt Wasserman.

Die Veröffentlichung der Grundsätze ermöglicht es Kandidaten, vor Beginn eines anspruchsvollen Bewerbungsprozesses zu beurteilen, ob sie passen. „Diese Dinge müssen offen und in gutem Glauben angesprochen werden, damit die Menschen selbst entscheiden können, wie sehr sie mit den Grundsätzen übereinstimmen“, sagt sie. „Es ist wirklich schlecht für jemanden, einen erfolgreichen Prozess zu durchlaufen, hier anzufangen und dann schnell festzustellen, dass er in diesen Themen nicht einer Meinung ist.“

Hohes Risiko, hoher Ertrag

Trotz aller Anforderungen von Bending Spoons sind ungewollte Abgänge selten. Wasserman sagt, 0,6 % des Kernteams seien 2025 gekündigt; die Quote liegt in diesem Jahr bisher sogar noch niedriger. Die Gesamtfluktuation war mit 16,2 % deutlich höher.

Das liegt teilweise am Geschäftsmodell des Unternehmens. Bending Spoons führte nach den Übernahmen Personalabbau bei AOL, Eventbrite und Vimeo durch. Sobald diese Geschäfte im Laufe des Jahres umgestaltet sind, erwartet das Unternehmen laut seiner SEC-Einreichung, dass von den 1.830 Vollzeitbeschäftigten nur noch einige Hundert bleiben werden.

Ein schlankerer Personalkörper bringe einige Vorteile, so Wasserman: Die Mitarbeitenden könnten mehr Verantwortung übernehmen und flexibler arbeiten. „Ein Softwareentwickler könnte ein Jahr lang die Architektur von Evernote neu aufbauen, dann sechs Monate lang die Abos von Vimeo überdenken und dann in ein Plattformteam wechseln, das die Zahlungstechnologie entwickelt, auf der jedes unserer Geschä läuft“, sagt sie.

Nahezu alle Geschäftsbereiche und Funktionen des Unternehmens werden von Menschen Ende zwanzig oder Anfang dreißig geführt, von denen die meisten wenig oder keine Berufserfahrung hatten. „Es ist nicht ungewöhnlich, dass jemand Mitte zwanzig ein Geschäft mit Hunderten Millionen Dollar Umsatz leitet“, sagt Wasserman.

Das Unternehmen räumt ein, dass seine Kultur mit dem Wachstum möglicherweise schwerer aufrechtzuerhalten sein wird. In seiner Einreichung warnt es, dass ihre Bewahrung in einer größeren, räumlicher verteilten Organisation mit Teams unterschiedlicher Hintergründe und Erwartungen schwieriger werden könnte. Und mit mehr als 1.000 identifizierten potenziellen Übernahmezielen wird Bending Spoons weiter expandieren. Wie sich das Modell im Zuge dieser Expansion behauptet, wird sich in den öffentlichen Einreichungen eines Unternehmens dokumentieren, das auf Messbarkeit setzt.

Diese Geschichte erschien ursprünglich auf Fortune.com.