Als James Daunt 2019 zum CEO von Barnes & Noble ernannt wurde, machte er sich schnell daran, den großen Einzelhändler nach dem Vorbild unabhängiger Buchhandlungen umzugestalten.

Barnes & Noble war kurz zuvor von Elliott Advisors in einer 683-Millionen-Dollar-Übernahme in privates Eigentum überführt worden, nachdem jahrelange Umsatzrückgänge auf formelhafte Filialkonzepte zurückzuführen waren, die ihren Reiz verloren hatten. Der Hedgefonds wählte Daunt — einen britischen Buchhändler — aufgrund seines erfolgreichen Turnarounds bei der von Elliott gehaltenen Waterstones, einem großen britischen Buchhändler, sowie seines Eigentums an der geschätzten, zehn Filialen umfassenden Daunt-Books-Kette in London aus.

Seine Turnaround-Strategy konzentrierte sich darauf, den über 700 Filialen von Barnes & Noble etwas von der Aura zu verleihen, die seine namensgebenden Läden zu geschätzten Zielen für Buchliebhaber machte — bekannt für ihre durchstöberbaren Präsentationen und eichengetäfelten Innenräume.

„Es gibt universelle Faktoren, die ein großartiges Geschäft ausmachen, und es spielt keine Rolle, ob es sich um eine riesige Kette oder einen kleinen unabhängigen Laden handelt", sagte Daunt gegenüber Fortune in einer neuen Folge der Reihe „Behind the Business".

Ein großartiges Buchhaus erfordert in seinen Augen eine einladende Atmosphäre mit ansprechenden Präsentationen, eine vielfältige und manchmal unkonventionelle Buchauswahl sowie leidenschaftliche, gut informierte Mitarbeiter, die gerne mit Kunden über Titel sprechen. Früh in seiner Amtszeit stellte Daunt fest, dass Barnes & Noble — ähnlich wie Waterstones vor seiner eigenen Wiederbelebung — unter einer erdrückenden Gleichförmigkeit litt. Die Filialen brauchten weit mehr Autonomie bei der Bestandsauswahl und Warenpräsentation.

Eine tief verwurzelte Branchenpraxis stand dem im Wege. Jahrelang boten Verlage Barnes & Noble Rabatte auf Bücher im Gegenzug für garantierte Platzierung und premium-Regalfläche in allen Filialen. Dieses System, das als „Co-op-Werbung" bekannt war, gehörte zu den ersten Dingen, die Daunt abschaffte. Die Praxis war nicht einzigartig für Barnes & Noble — Co-op-Vereinbarungen haben seit langem geprägt, wie Bücher im gesamten amerikanischen Einzelhandel sichtbar werden, und beeinflussten nicht nur, was Kunden sehen, sondern auch, welche Titel nationale Sichtbarkeit erhielten.

Co-op-Werbung hatte eine gewisse Vorhersehbarkeit der Einnahmen geboten, aber ihre Verwaltung kostete erhebliche Zeit der Mitarbeiter, erklärt Daunt. Sie machte die Arbeit der Buchhändler eintönig und hielt sie von den Kunden fern, zu einem Zeitpunkt, als persönlicher Service Barnes & Noble von Amazon hätte abheben sollen, das sich zum dominierenden Akteur im amerikanischen Buchverkauf entwickelt hat — sowohl im Print- als auch im Digitalbereich.

„Es schuf diese wirklich deprimierenden, sterilen Läden, weil sie alle gleich waren, immer die gleichen alten Bücher, die gleichen Autoren, die gleichen Bestseller verkauften", erinnert sich Daunt. „Wir sagten einfach: ‚Schluss damit.' Wir werden selbst auswählen, was wir verkaufen."

„Wir" bedeutete in diesem Fall nicht mehr die Barnes-&-Noble-Zentrale in New York wie in der Vergangenheit. Stattdessen übertrug das Unternehmen kleinen regionalen Filialclustern weitreichende Befugnisse über die Regalentscheidungen.

„Wir haben [Co-op-Werbung] zu 100 % aufgegeben, sodass nun jede Filiale ihr eigenes Sortiment kuratiert, Bücher entsprechend den tatsächlichen Interessen ihrer Kunden nachbestellt und ihr eigenes Ding durchsetzt", sagt er. Kunden in der Upper East Side von Manhattan und solche in Flint, Michigan, haben unterschiedliche Lesevorlieben, stellt der CEO fest.

In einer weiteren bedeutenden Veränderung begann Daunt mit kleineren Erstabonnements von Büchern — selbst bei Titeln, von denen erwartet wurde, dass sie sich gut verkaufen würden —, während er die Gesamtzahl der geführten Titel erhöhte, um eine breitere Auswahl anzustreben. Dies weckte bei Kunden den Eindruck, dass Barnes & Noble ein Ort der literarischen Entdeckung war. Für die Mitarbeiter wurden die Filialen dadurch zu reizvolleren Arbeitsplätzen.

Als Privatunternehmen gibt Barnes & Noble keine Finanzdaten heraus. Berichte über einen möglichen Börsengang und anhaltendes Filialwachstum deuten jedoch auf eine wesentlich solidere Position hin als in den 2010er Jahren, als die Kette scheinbar dasselbe Schicksal ereilen würde wie die mittlerweile aufgelöste Borders-Kette, die 2011 nach eigenen Schwierigkeiten bei der digitalen Anpassung liquidiert wurde. In dieser Zeit verzeichnete Barnes & Noble drastische Umsatzrückgänge, schloss über 100 Filialen, durchlief sechs CEOs und erlitt einen Verlust von 1 Milliarde Dollar mit seinem Nook-E-Reader, der mit Amazons Kindle konkurrieren sollte. Diese Fehltritte ließen die Filialen unterbesetzt und beraubten das Unternehmen der Ressourcen für Investitionen in Modernisierungen.

Daunts Strategien haben Elliott seitdem das Vertrauen gegeben, drei Jahre lang jährlich Dutzende neuer Barnes-&-Noble-Filialen zu eröffnen, darunter 50 im letzten Jahr, mit weiteren geplanten Eröffnungen. Die Filialzahl der Kette nähert sich ihrem Höchststand aus den mittleren 2000er Jahren von rund 800, wobei viele neuere Filialen deutlich kleiner sind als die großformatigen Läden, die im vergangenen Jahrzehnt geschlossen wurden. Barnes & Noble hat auch zahlreiche Filialen renoviert, modulare Regale installiert, die Beleuchtung verbessert und die Buchpräsentation neu durchdacht.

Mehrere Medien berichteten in diesem Frühjahr, dass Elliott einen Börsengang für das kombinierte Unternehmen aus Barnes & Noble und Waterstones mit einer potenziellen Bewertung von 4 Milliarden Dollar prüfte. Ein Listing würde erstmals einen öffentlichen Einblick in die finanzielle Leistung von Daunts Transformation bieten. Daunt lehte es ab, einen möglichen Börsengang zu kommentieren.

Barnes & Noble hat in der Vergangenheit bereits Expansionszyklen durchlaufen, insbesondere in den Boomjahren der 1990er und 2000er Jahre. Was den jetzigen Zeitpunkt auszeichnet, ist, dass das Wachstum der Kette mit einem Wiedererstarken unabhängiger Buchhandlungen einhergeht. Über Jahrzehnte hinweg wurde Barnes & Noble beschuldigt, kleine Buchhandlungen in den gesamten Vereinigten Staaten in den Ruin zu treiben. Diese Dynamik hat sich verschoben: Nach Angaben der American Booksellers Association eröffneten 2025 rund 605 neue unabhängige Buchhandlungen in den USA — ein Anstieg von 87 % gegenüber dem Vorjahr.

Die gesamten Buchverkäufe wachsen hingegen deutlich langsamer. Branchenumsätze erreichten 2025 14,6 Milliarden Dollar, ein Plus von 1,1 % gegenüber 2024, laut der Association of American Publishers.

Daunt weist die Vorstellung zurück, dass große Ketten unweigerlich das Ende unabhängiger Läden bedeuten — eine Perspektive, die angesichts seiner Beteiligung an beiden Formaten wenig überraschend ist — und zeigt sich nicht überrascht, dass unabhängige Buchhandlungen parallel zur Erholung von Barnes & Noble aufblühen.

„Je besser unsere Buchhandlungen, desto mehr Bücher werden verkauft, desto mehr expandiert der Markt", sagt er. „Das ist kein Nullsummenspiel."

Der ehemalige Investmentbanker, der ein Unternehmen in Private-Equity-Besitz leitet, hat dennoch gezeigt, dass er bereit ist, schwierige Entscheidungen zu treffen. Das Wall Street Journal berichtete im Mai, dass Daunt zu einem Zeitpunkt sein gesamtes Corporate-Personal aufgefordert hatte, sich erneut auf seine Positionen zu bewerben, und mehrere Dutzend Mitarbeiter entließ.

Ein weiteres zentrales Element seiner Strategie besteht darin, bestehende Filialen weiter zu verbessern und in Märkten wiederzueröffnen, die Barnes & Noble während seiner Kontraktion in den 2010er Jahren geräumt hatte. Beim Durchschreiten der riesigen Union-Square-Filiale der Kette — die er als „veraltet" (sie wurde 1995 eröffnet) und als „work in progress" bezeichnet — weist er auf kleine Details hin, die das Stöbererlebnis aufwerten. Manche Präsentationen enthalten kurze Notizen von Mitarbeitern, die bestimmte Titel empfehlen — ein persönlicher Touch, der an einen unabhängigen Laden erinnert. Ein Tisch nahe dem Eingang präsentiert Dutzende nach Themen geordnete Bücher, etwa zu aktuellen Entwicklungen und Einkommensungleichheit, ausgewählt von den Filialmitarbeitern und nicht von der Zentrale.

Daunt sieht Potenzial in der Union-Square-Filiale. „Es kostet Zeit, es kostet Intelligenz", sagt er über das Kuratieren von Buchgruppen, um Mehrfachkäufe zu fördern. „Das sind großartige Bücher. Sie werden mit zwei, drei, vier, fünf Büchern gehen, nicht nur mit einem Buch oder gar keinem."

Diese Geschichte erschien ursprünglich auf Fortune.com.