John Ternus, der diese Woche das Amt des Apple-CEO übernimmt, tut dies als langjähriger Insider: Er kam 2001 zu Apple, nur vier Jahre nach seinem Abschluss an der University of Pennsylvania, und stieg in den beiden folgenden Jahrzehnten innerhalb der Hardwareentwicklung des Unternehmens auf – 2021 wurde er Senior Vice President of Hardware Engineering und leitete die Teams hinter Produkten wie iPhone, iPad, Mac und Vision Pro. Er folgt auf Tim Cook, der einen ähnlichen Weg ging: Cook kam 1998 zu Apple und übernahm 2011 nach 13 Jahren im Unternehmen die Führung von Steve Jobs. Ternus ist damit keineswegs ein Einzelfall. Satya Nadella trat 1992 in Microsoft ein, nur zwei Jahre nach Abschluss seines Masterstudiums, und wurde 2014 nach 22 Jahren im Unternehmen zum CEO ernannt, während Andy Jassy 1997 zu Amazon kam – 24 Jahre, bevor er die Spitzenposition übernahm – und einen Großteil dieser Zeit mit dem Aufbau und der Leitung von Amazon Web Services verbrachte, bevor er Jeff Bezos nachfolgte. Drei der mächtigsten Technologieunternehmen der Welt werden heute von Führungskräften geleitet, die ihre Karrieren überwiegend intern aufgebaut haben, und das Muster setzt sich darüber hinaus fort: Sundar Pichai kam 2004 zu Google, wurde 2015 dessen CEO und übernahm 2019 zusätzlich den Titel des Alphabet-CEO.

Ihre Karrieren widersprechen einem der hartnäckigsten Ratschläge der modernen Karriereberatung: dass Weiterkommen ständigen Wechsel bedeutet. Über weite Teile der letzten dreißig Jahre wurde uns erzählt, die langfristige Beschäftigung sei tot. Als große Arbeitgeber in den 1980er- und 1990er-Jahren von Beschäftigungsgarantien zu häufigen Personalabbaumaßnahmen übergingen, galten Loyalität und Treue als überholt, und die Karriereberatung kreiste häufig um das Bekenntnis zur freien Selbstständigkeit – die eigene Karriere durch regelmäßige Wechsel zwischen Arbeitgebern selbst in die Hand zu nehmen – eine Vision, die um die Jahrtausendwende durch Bücher wie Daniel Pinks Free Agent Nation populär wurde. Karriereerfolg entsteht dieser Sichtweise zufolge durch den proaktiven Wechsel dorthin, wo die eigenen Fähigkeiten am wertvollsten sind. Keine Branche hat das Bild der kurzlebigen Beschäftigung so sehr verkörpert wie die Tech-Branche. Und doch werden die größten Tech-Unternehmen heute von „Organization Men“ geführt – Führungskräften, deren Karrierewege wirken, als stammten sie direkt aus den 1950er-Jahren. Der Begriff geht auf William H. Whytes Buch The Organization Man von 1956 zurück, eine Studie über Beschäftigte der Mitte des Jahrhunderts, die lebenslange Karrieren innerhalb eines einzigen Großkonzerns aufbauten.

Ich beforsche das Thema Beschäftigung seit mehr als zwei Jahrzehnten, und ich bin inzwischen zu dem Verdacht gekommen, dass die Art, wie wir über moderne Karrieren sprechen, völlig falsch sein könnte. Ja, die Loyalität ist tot, und Beschäftigung ähnelt heute eher einer Zweckeheschließung – aber wir sind nicht in eine Welt der Hypermobilität übergegangen. Menschen kündigen ihre Jobs nicht häufiger, als sie es vor fünfundzwanzig Jahren taten, die Entlassungsquoten sind sogar gesunken, und der erwartete Anstieg freiberuflicher Arbeit ist ausgeblieben. Es mehren sich zudem die Belege dafür, dass der Aufbau einer Karriere innerhalb eines Unternehmens weiterhin ein verlässlicherer Weg zum Erfolg ist als der Versuch, einen Weg über mehrere Unternehmen hinweg zu planen. Die Tech-CEOs, die von innen kamen, sind keine Ausreißer. Sie sind ein Zeichen dafür, dass wir neu darüber nachdenken müssen, wie Menschen vorankommen.

Betrachten wir eine Analyse der Karrieren der jeweils zehn höchstrangigen Führungskräfte der Fortune-100-Unternehmen, die mein Kollege Peter Cappelli, Managementprofessor an der Wharton School, 2024 gemeinsam mit seinen Mitautoren veröffentlichte. Zwar war die durchschnittliche Führungskraft etwas häufiger gewechselt als John Ternus, dennoch ist ihre Beständigkeit bemerkenswert: Die durchschnittliche Führungskraft arbeitete während der 28 Jahre, die sie bis an die Spitze benötigte, bei nur drei Arbeitgebern und war 13 Jahre bei ihrem aktuellen Arbeitgeber tätig, bevor sie in die Führungsetage aufstieg. Diese Führungskräfte mögen mobiler sein, als sie es 1980 waren, doch in den oberen Rängen der amerikanischen Wirtschaft gibt es nach wie vor bemerkenswert wenige Job-Hopper.

Als wir Karrieren unterhalb der Führungsetage untersucht haben, stellten wir fest, dass der Aufstieg – der Wechsel in höherwertige Positionen mit größerer Verantwortung – mit überwältigender Wahrscheinlichkeit eher durch interne Wechsel innerhalb desselben Unternehmens stattfindet als durch einen Wechsel zu einem anderen Unternehmen. Eine weitere Studie über Finnen ergab, dass ein Aufstieg in eine höhere Position durch einen internen Wechsel fast sechsmal so wahrscheinlich war wie durch einen unternehmensübergreifenden Wechsel. Die Gründe sind leicht nachvollziehbar: Jemanden beruflich aufsteigen zu lassen, ihm also eine Aufgabe zu übertragen, die größer und verantwortungsvoller ist als alle bisherigen, ist für einen Arbeitgeber immer ein Risiko. Arbeitgeber sind deutlich eher bereit, dieses Risiko bei jemandem einzugehen, den sie gut kennen – einem internen Kandidaten – als bei einer externen Einstellung, über die sie wenig wissen. Es gibt zudem zahlreiche Belege dafür, dass diese internen Kandidaten nach der Übernahme der Position tendenziell besser abschneiden, da sich neue Mitarbeiter anfangs in einer fremden Organisation nur schwer zurechtfinden.

Es gibt natürlich viele Gründe, warum ein Arbeitgeberwechsel für die Karriere von Menschen von Vorteil sein kann. Viele Menschen sind in Jobs, die ihnen nicht gefallen; sie sollten nach etwas Besserem suchen. Sinnvoll ist es auch, zu wechseln, um sich selbst und die Arten von Arbeit kennenzulernen, die einem Freude bereiten. Recruiter können zögern, Menschen einzustellen, die deutlich mehr als ein Jahrzehnt beim selben Unternehmen verbracht haben – aus Sorge, dass sich diese langjährigen Beschäftigten nur schwer an einen neuen Arbeitgeber anpassen. Selbst die Rhetorik rund um die freie Selbstständigkeit, die betont, die eigene Karriere selbst in die Hand zu nehmen und auf der Suche nach den besten Möglichkeiten zwischen Arbeitgebern zu navigieren, erfüllt einen nützlichen Zweck: Sie erinnert uns daran, dass unsere Arbeitgeber nur selten unsere langfristigen Interessen im Blick haben.

Doch wir müssen auch unser Verständnis davon, wie moderne Karrieren wirklich funktionieren, neu ins Gleichgewicht bringen. Das, was uns im Berufsleben erfolgreich macht – gute Arbeit leisten und Zugang zu neuen Möglichkeiten erhalten –, hängt nach wie vor von jener Vertrautheit und jenen vertrauensvollen Beziehungen ab, die durch lange Zugehörigkeit zu Organisationen entstehen. Der Rat, man müsse „erst die Firma wechseln, um aufzusteigen“ („move out to move up“), verkehrt die Dinge genau ins Gegenteil. Wer davon träumt, der nächste John Ternus zu werden und einen Konzern im Wert von einer Billion Dollar zu führen, sollte verstehen: Man kann die Firma wechseln, oder man kann aufsteigen – beides zugleich zu schaffen ist jedoch schwer.

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