First published on August 2, 2026

Ein YouTube-Video über Trauma brachte mich dazu, über afrikanische Startups nachzudenken

Ein Freund schickte mir kürzlich ein YouTube-Video mit George Bonanno, einem Psychologen, der seit Jahrzehnten untersucht, wie Menschen auf Trauma reagieren. Es war nicht die Art von Video, die ich normalerweise ansehen würde, aber ein Ausdruck blieb mir nach dem Ende im Kopf: „coping ugly“. Je länger ich darüber nachdachte, desto mehr wurde mir klar, dass er etwas beschrieb, das ich in den vergangenen Jahren in der afrikanischen Tech-Szene gesehen hatte, auch wenn Bonanno überhaupt nicht über Business sprach.

Bonannos Forschung stellt eine unserer beruhigendsten Annahmen über Resilienz infrage. Wir glauben gern, dass Menschen sich durch Disziplin, emotionale Klarheit und sorgfältig durchdachte Entscheidungen erholen. Er argumentiert jedoch, dass Erholung oft sehr viel chaotischer ist. Menschen lenken sich ab, vergraben sich in Arbeit, vermeiden schwierige Gespräche oder lachen in Momenten, die alles andere als lustig erscheinen. Von außen können diese Verhaltensweisen irrational oder sogar ungesund wirken. Doch sie helfen Menschen oft dabei, funktionsfähig zu bleiben, bis das Leben wieder handhabbarer wird. Das nennt er coping ugly.

Sobald ich afrikanische Startups durch diese Linse betrachtete, ließ sich das kaum noch übersehen.

Erfolgreiche Unternehmen erklären wir oft mit Vision, Umsetzung und Strategie. Doch viele der Startups, die den Finanzierungseinbruch überstanden, taten dies nicht, weil sie eine brillante neue Gelegenheit entdeckt hätten. Sie überlebten, weil sie bereit waren, unbequeme Entscheidungen zu treffen, die damals falsch wirkten, ihnen aber genug Luft verschafften, um weiterzumachen.

Startup-Geschichte ist viel ordentlicher als Startup-Realität

Eine der Lieblingsgewohnheiten von Venture Capital ist es, komplizierte Unternehmensgeschichten in saubere Erzählungen zu verwandeln, in denen jede Entscheidung bewusst erscheint und jeder Richtungswechsel Teil eines Masterplans wirkt. Gründer identifizieren ein Problem, bauen das richtige Produkt, sichern sich eine weitere Finanzierungsrunde und ändern genau im richtigen Moment den Kurs. Solche Geschichten sind befriedigend, weil sie Erfolg unvermeidlich erscheinen lassen.

Die vergangenen fünf oder sechs Jahre erzählten eine andere Geschichte. Afrikanische Gründer mussten sich durch Finanzierungsmärkte navigieren, die fast über Nacht verschwanden, durch Währungen, die sich schneller bewegten als Preis-Modelle, durch hartnäckige Inflation, steigende Logistikkosten und Kunden mit weniger Geld zum Ausgeben. Unternehmen, die jahrelang über Wachstum nachgedacht hatten, standen plötzlich vor einer viel einfacheren Frage: Wie stellen wir sicher, dass wir nächstes Jahr noch da sind?

Einige der folgenreichsten Entscheidungen in der afrikanischen Tech-Szene entstanden in dieser Phase, weil sie Annahmen infrage stellten, die Unternehmen von Anfang an geprägt hatten. Es ging darum, Kosten zu senken statt Wachstum hinterherzulaufen, operative Komplexität zu akzeptieren statt sie zu vermeiden, und in manchen Fällen anzuerkennen, dass das ursprüngliche Geschäftsmodell an seine Grenzen gestoßen war.

Moniepoint ist dafür ein gutes Beispiel, weil seine Geschichte oft vom Ende her erzählt wird, nicht vom Anfang. Heute sagt das nigerianische Fintech, dass es mehr als sechs Millionen Unternehmen und Privatpersonen bedient. Im Jahr 2025 verzeichnete es außerdem durchschnittlich 1,67 Milliarden monatliche Transaktionen im Wert von mehr als ₦412 Trillionen ($294 Milliarden). Bei diesen Zahlen ist es leicht anzunehmen, dass das Unternehmen schon immer wusste, wohin es sich entwickelt.

Als Moniepoint 2015 als TeamApt startete, entwickelte das Unternehmen Software für Banken, ein Geschäft, das attraktiv wirkte, weil Enterprise-Software effizient skaliert und relativ wenig physische Infrastruktur erfordert. Mit der Zeit erkannte das Unternehmen jedoch, dass nicht die Software die Begrenzung war, sondern die Distribution. Banken bewegten sich langsam, und Wachstum hing von Institutionen ab, die kaum einen Anreiz hatten, sich schneller zu bewegen.

Statt weitere Software zu bauen, wählte TeamApt einen Weg, den viele Technologieunternehmen vermieden hätten. Das Unternehmen stieg ins Agentur-Banking ein, rollte POS-Terminals in ganz Nigeria aus und baute Tausende von Beziehungen zu Händlern auf. Dabei übernahm es die mühsame Arbeit, Hardware zu warten, Agenten zu unterstützen und die Liquidität vor Ort zu steuern. Keine dieser Entscheidungen klang besonders glamourös, vor allem zu einer Zeit, als Venture-Investoren von asset-light Geschäftsmodellen begeistert waren. Doch genau sie wurden zur Grundlage von Moniep oints Wettbewerbsvorteil.

Im Rückblick ist das der Teil der Geschichte, den ich am überzeugendsten finde. Heute lässt sich Moniepoint leicht bewundern, da es zu einem der wertvollsten Fintech-Unternehmen Afrikas geworden ist, doch diese Entscheidungen wirkten damals nicht besonders klug. Sie erschienen betrieblich teuer, schwer zu steuern und weit entfernt von dem Software-Unternehmen, das Investoren ursprünglich unterstützt hatten. Das Geschäft war erfolgreich, weil es sich an den Markt anpasste, den es tatsächlich bediente, statt an den Markt, von dem man hoffte, dass er eines Tages existieren würde.

Bonannos Idee hat meine Sicht auf Resilienz im Geschäftsleben verändert. Wir stellen uns Resilienz oft als Durchbruchsmoment oder mutigen strategischen Schwenk vor, obwohl sie in Wirklichkeit häufig etwas weit weniger Glamouröses ist. Manchmal bedeutet Resilienz, anzuerkennen, dass sich der Markt verändert hat, Ideen loszulassen, die nicht mehr funktionieren, und die Art von Arbeit anzunehmen, die sich niemand als größte Stärke eines Unternehmens vorgestellt hätte.

Der Fall von Wasoko-MaxAB

Während Moniepoint sich durch mehr operative Komplexität anpasste, standen MaxAB und Wasoko vor einer ganz anderen Herausforderung. Sie mussten erkennen, dass das Geschäft, das sie über Jahre aufgebaut hatten, im Betrieb viel teurer war als irgendjemand erwartet hatte, und dass kein Wachstum die zugrunde liegende Ökonomie reparieren würde.

Beide Unternehmen entstanden in einem völlig anderen Finanzierungsumfeld. Investoren waren bereit, Unternehmen zu unterstützen, die Afrikas informellen Einzelhandel durch Lagerhäuser, Lieferflotten und integrierte Lieferketten modernisieren wollten, weil die Chance enorm erschien. Millionen Nachbarschaftsläden waren weiterhin auf zersplitterte Vertriebsnetzwerke angewiesen, und das Unternehmen, das diesen Markt organisieren konnte, hätte das Potenzial, ein zentraler Baustein von Afrikas Handelsinfrastruktur zu werden. Zusammen nahmen MaxAB und Wasoko mehr als $230 Millionen ein, um dieses Ziel zu verfolgen, überzeugt davon, dass Größe letztlich die hauchdünnen Margen des Warenverkehrs übertreffen würde. Sie waren damit auch keineswegs allein: Zwischen 2018 und 2022 gehörte B2B-E-Commerce zu den am stärksten finanzierten Kategorien im afrikanischen Tech-Sektor, wobei Unternehmen wie TradeDepot, Wasoko, MaxAB und andere gemeinsam Hunderte Millionen Dollar auf die These einsammelten, dass Technologie eine von informellen Großhändlern dominierte Distribution neu ordnen könne.

Diese Annahme ließ sich deutlich schwerer verteidigen, als die globalen Zinsen stiegen und Venture-Finanzierung nachließ. Lagerhäuser, Lkw und Liefernetze mussten weiterhin finanziert werden, die Treibstoffkosten stiegen weiter, und Margen von nur wenigen Prozentpunkten ließen kaum Spielraum für Fehler. Jede zusätzliche Bestellung brachte eine weitere Ebene operativer Kosten mit sich, sodass Wachstum weniger wie eine Lösung und mehr wie eine zunehmend teure Verpflichtung wirkte.

Die Unternehmen fusionierten 2024 und veränderten mit der Zeit die Art von Führung, die das kombinierte Geschäft benötigte. Daniel Yu trat nach mehr als einem Jahrzehnt an der Spitze von Wasoko von der operativen Führung zurück, während auch MaxAB-Mitgründer Mohamed Ben Halim das Tagesgeschäft verließ, als die fusionierte Gruppe sich weniger auf Expansion und stärker auf finanzielle Leistung konzentrierte. Diese Abgänge erregten viel Aufmerksamkeit, waren aber Symptome eines Unternehmens, das in eine neue Phase eintrat, nicht die eigentliche Geschichte.

Anstatt Großhandelsdistribution als Ziel zu betrachten, begann das kombinierte Unternehmen sie als Grundlage für den Aufbau eines Geschäfts mit stärkerer Ökonomie zu sehen. Jede von einem Händler aufgegebene Bestellung erzeugte Informationen über Kaufverhalten, Rückzahlungsraten und Lagerzyklen – Daten, die Kreditvergabe, Zahlungen und andere Finanzdienstleistungen noch lange nach der Auslieferung der Waren unterstützen konnten. Distribution war weiterhin notwendig, wurde aber zum Mittel für ein Unternehmen mit höherem Wert. Die Logik spiegelte ein Muster wider, das bereits in anderen Schwellenmärkten sichtbar ist, wo Commerce-Plattformen von Indien bis Lateinamerika zunehmend in Finanzdienstleistungen wechseln, weil dort die eigentliche Margenmaschine liegt, und Zahlungen, Kredit sowie Händlerdaten als wertvollere Vermögenswerte betrachten als die Waren, deren Bewegung sie ermöglichen.

Das erklärt, warum Fatura, der ägyptische B2B-Marktplatz, den MaxAB vor der Fusion übernommen hatte, für die Ausrichtung des Unternehmens heute weit zentraler geworden ist, als es zunächst schien. Mittlerweile wirkt die Übernahme eher wie ein früher Baustein einer breiteren Finanzdienstleistungsstrategie, der dem Unternehmen tiefere Händlerbeziehungen und reichhaltigere Transaktionsdaten verschafft, die sich in margenträchtigere Produkte umwandeln lassen, als es die Großhandelslogistik je könnte.

Der Blick auf Unternehmen wie Moniepoint und Wasoko-MaxAB hat meine Sicht auf Resilienz im afrikanischen Tech-Sektor verändert. Wir erzählen Erfolgsgeschichten oft vom Ende her und glätten die schwierigen Jahre, bis schmerzhafte Entscheidungen wie unvermeidliche Strategie wirken. Im Moment fühlen sie sich selten unvermeidlich an. Beschäftigte fürchten Entlassungen, Investoren hinterfragen das Management, Gründer geben Ideen auf, die ihre Unternehmen einst definiert haben, und Unternehmen ziehen sich still aus Märkten zurück, die sie früher als strategisch beschrieben hatten.

Bonanno sprach nicht über Startups, aber seine Idee passt erstaunlich gut. Die Unternehmen, die bestehen, sind oft nicht diejenigen mit der besten Technologie oder der klarsten Strategie, sondern diejenigen, die bereit sind, Gewissheiten loszulassen, unpopuläre Entscheidungen zu treffen und lange genug zu überleben, um herauszufinden, was das Unternehmen wirklich werden musste.

Kenn Abuya ist Senior Reporter bei TechCabal. Er leitet das Startups Desk.

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