Vor fünfundzwanzig Jahren sahen sich multinationale Konzerne mit einer eigenen Bezahlbarkeitskrise konfrontiert. Schwellenökonomien wuchsen drei- bis viermal so schnell wie entwickelte Volkswirtschaften – ein Gefälle, das bis heute anhält, da Schwellenmärkte nach wie vor etwa doppelt so schnell wachsen. Die gemeinsame Kaufkraft von Milliarden potenzieller Verbraucher zusammen mit einer wachsenden Mittelschicht in Schwellenmärkten stellte eine enorme geschäftliche Wachstumschance dar – eine Chance, die C.K. Prahalad in seinem 2004 erschienenen Buch The Fortune at the Bottom of the Pyramid berühmt umrissen hat.

Viele multinationale Unternehmen strauchelten zunächst, indem sie entweder Lösungen für reiche Märkte armen Kunden anboten oder Funktionen entfernten, um billige Produktvarianten zu schaffen. Die erfolgreichen Unternehmen konzentrierten sich darauf, Wert zu liefern – Produkte, die die Kernleistung und Qualität boten, die Nutzer sich wünschten, zu einem Preis, den sie sich leisten konnten. Das erreichten sie, indem sie die besonderen Anforderungen der Nutzer in Schwellenmärkten einschätzten und Lösungen entwarfen, die deren Wünschen und Bedürfnissen entsprachen.

Bezahlbarkeit ist nun das Schlüsselthema im Vorfeld der anstehenden Halbzeitwahlen. Familien, erschöpft von JahrenPreiserhöhungen und Inflation infolge der Pandemie – einer Phase, in der die Verbraucherpreise in den USA so schnell stiegen wie seit rund vier Jahrzehnten nicht –, suchen verzweifelt nach Produkten und Dienstleistungen, die sie sich leisten können, die aber nicht „billig“ sind. Wir leben in einer Ära, in der Unternehmen Lösungen finden müssen, die nicht nur kostengünstiger, sondern wertvoller sind und eine ausreichende oder sogar bessere Leistung zu einem niedrigeren Preis bieten.

Drei ausgereizte Strategien

Mehrere Bezahlbarkeitsstrategien in Amerika sind bereits ausgereizt, und wenn sie weiterverfolgt werden, könnten sie Kunden abschrecken oder wirtschaftliches Chaos verursachen.

Die erste ist das, was die Autoren „Costcofizierung“ nennen. Costcos Geschäftsmodell basiert darauf, Produkte durch den Verkauf großer Mengen erschwinglicher zu machen. Das Unternehmen beeinträchtigt weder die Leistung noch die Qualität von Markenprodukten; stattdessen nutzt es Größenvorteile bei der Verpackung. Verbraucher können ihre Lieblingsgetränke von Coca-Cola, Charmin-Toilettenpapier und Dawn-Geschirrspülmittel kaufen – solange sie sie kartonweise haben wollen. Dieses Verkaufsmodell hat Skalierungsgrenzen: Es ist unwahrscheinlich, dass Verbraucher einen Tanklastzug voll Skippy-Erdnussbutter nach Hause schleppen wollen. Es hängt zudem davon ab, dass Käufer eine Costco-Mitgliedschaft und die großen Ausgaben für Großeinkäufe leisten können und zu Hause Platz zum Lagern haben. Costco ist für viele Amerikaner bereits unzugänglich: Das durchschnittliche Haushaltseinkommen seiner Mitglieder liegt bei 125.000 US-Dollar pro Jahr, während das Medianeinkommen im Land bei 80.000 US-Dollar pro Jahr liegt. Dieses Gefälle ist strukturell – Costcos Wirtschaftlichkeit stützt sich stark auf Mitgliedsbeiträge, die in der Regel mehr als die Hälfte des operativen Gewinns ausmachen, statt auf Warenaufschläge, sodass das Modell Haushalte belohnt, die im Voraus zahlen und in großen Mengen kaufen können.

Die zweite Kostensenkungsstrategie, die wohl ausgereizt ist, ist die „Walmartfizierung“. Charles Fishmans 2006 erschienenes Buch „The Wal-Mart Effect“ dokumentierte, wie das Unternehmen seine Lieferanten oft unter Druck setzt, die Qualität zu senken, um Bezahlbarkeit durch „jeden Tag niedrige Preise“ zu erreichen. Lieferanten haben sogar täuschend ähnliche, aber billigere Versionen populärer Marken entworfen, um Walmarts Anforderungen zu erfüllen – etwa Levi Strauss’ „Signature“-Jeans, die aus leichterem Denim bestehen als die Premium-Marke von Levi’s. Die Qualität und Leistung von Produkten weiter zu senken, um sie erschwinglicher zu machen, könnte den Markenruf schädigen, Verbraucher unzufrieden machen und Walmarts Ergebnis belasten.

Die dritte Kostensenkungsstrategie ist die „Steuerzahlerfizierung“. Sie tritt auf, wenn die Regierung Dienstleistungen für Verbraucher erschwinglicher macht, indem sie Kosten subventioniert, nur um die Verbraucher im Gegenzug doch über Steuererhöhungen zahlen zu lassen. Die Strategie vermittelt nur den Anschein verbesserter Bezahlbarkeit, indem sie entweder die finanzielle Last direkt der Gesellschaft aufbürdet oder das Problem durch ein wachsendes Staatsdefizit auf die lange Bank schiebt, das Amerikaner eines Tages bezahlen müssen. Das eigentliche Problem hinter den nationalen Bezahlbarkeitskrisen im Gesundheitswesen, im Wohnungswesen, in der Hochschulbildung und in der Kinderbetreuung sind spiralartig steigende Kosten. Ohne die Kosten direkt anzugehen, wird eine Verschiebung der Zahlungspflicht das zugrunde liegende Problem nicht lösen und der Gesellschaft kein Geld sparen.

Das Playbook der Schwellenmärkte

Innovatoren müssen die neuen, erschwinglichen Produkte und Dienstleistungen, die Amerikaner nachfragen, mit frischem Blick betrachten. Bestehende Angebote anzupassen wird wahrscheinlich nicht funktionieren; sie zu disruptieren ist der einzige Weg, die Bezahlbarkeitskrise zu bewältigen. Nötig sind Lösungen, die hohe Leistung zu niedrigen Kosten bieten und den Verbrauchern Wert liefern. Glücklicherweise existiert bereits ein Playbook, aus dem sich viele Lehren ziehen lassen: Innovation für Schwellenmärkte.

Als GE Healthcare begann, CT-Scanner in China und Indien zu verkaufen, war der Premium-Scanner Revolution mit Herstellungskosten von rund 650.000 US-Dollar von vornherein zum Scheitern verurteilt. Statt Funktionen zu streichen, folgte GE der Disziplin „wiederverwenden, überarbeiten, neu gestalten“: Das Unternehmen verwendete abgeschriebene Komponenten wie die Grundstruktur, den Patiententisch und die Software wieder. Es identifizierte den Bildsensor als Schmerzpunkt und Kostentreiber, weil der Revolution-Scanner 128 gebogene Röntgenkollektoren verwendete, die die Konturen des Körpers eines Patienten erfassen konnten. Statt auf teure Hardware zu setzen, nutzte GE nur sechs deutlich günstigere flache Detektoren und investierte in verbesserte Software, um genaue 3D-Bilder zu erzeugen. Der daraus entstandene Brivo-CT-Scanner konnte 75 % der CT-Untersuchungen durchführen, die der Revolution konnte, bei Herstellungskosten von nur 56.000 US-Dollar, was ihn in den Schwellenmärkten zu einem kommerziellen Erfolg machte. GEs Ansatz wurde zu einem prägenden Fall dessen, was Wirtschaftswissenschaftler später „umgekehrte Innovation“ nannten – die Entwicklung sparsamer, hochwertiger Lösungen zunächst für Schwellenmärkte, deren Designs letztlich auch in reiche Länder zurückfließen können.

Gillette versuchte zunächst, den Rasierer Vector in Indien einzuführen, und scheiterte – ein Modell, das in den Augen von Amerikanern als „billig“ galt, weil es alt und veraltet war, für den indischen Massenmarkt aber immer noch viel zu teuer war. Das Unternehmen wurde schnell klüger und begriff, dass es die besonderen Anforderungen und Wertversprechen indischer Nutzer verstehen musste. Gillette schickte seine Ingenieure in die Häuser der Verbraucher – 3.000 Stunden mit mehr als 1.000 Männern – und stellte fest, dass Inder sich anders rasieren als Amerikaner: seltener, mit dickerem Stoppelbart, im Sitzen bei schwachem Licht und mit dem Abspülen in einem Becher statt unter fließendem Wasser. Gillette entwarf daraufhin den Guard mit glättenden Rippen, um Schnittverletzungen und den Stress des Rasierens bei schwachem Licht zu vermeiden, sowie mit großen Spülkanälen, um Haarpartikel mit etwas Schwenken zu entfernen. Der Guard hat nur vier Teile, um den Preis niedrig zu halten; er wurde für etwa 25 Cent verkauft, die Klingenkassetten für rund 8 Cent. Innerhalb von vier Jahren entfielen zwei von drei in Indien verkauften Rasierern auf den Guard.

Perus Innova Schools zeigen denselben Innovationsansatz angewandt auf hochwertige Bildung. Vorsitzender Carlos Rodriguez-Pastor und sein Team erarbeiteten vier Anforderungen an bessere Schulen in Peru: Schulgeld von nicht mehr als 130 US-Dollar pro Monat, Qualität gleich gut oder besser als die der Privatschulen des Landes, die 15.000 US-Dollar pro Jahr kosten, ein auf Hunderte Standorte skalierbares Modell und Rentabilität. In Zusammenarbeit mit der Designfirma IDEO bauten die Innova Schools ein „umgedrehtes Klassenzimmer“: 70 % von Lehrkräften geleitete Gruppenarbeit und 30 % selbstgesteuertes Online-Lernen, unterstützt durch eine zentrale Bibliothek mit mehr als 20.000 Unterrichtsplanungen. Dieses Modell ermöglichte es kostengünstigeren Lehrkräften, Spitzenergebnisse zu erzielen, während modulare, umkonfigurierbare Gebäude die Baukosten drastisch senkten. Heute erzielen Schüler der Innova Schools bessere Ergebnisse als sowohl öffentliche Schulen als auch deutlich teurere Privatschulen. 2025 betreuten 63 Innova Schools in Peru 64.000 Schüler, während 20 weitere Schulen in Mexiko, Kolumbien und Ecuador betrieben wurden.

Jede dieser Lösungen lieferte die Kernleistung, die Kunden wollten, zu einem Bruchteil des Preises früherer Angebote. Diese Disruption wurde erreicht, indem die besonderen Anforderungen von Kunden in Schwellenmärkten verstanden und Lösungen zugeschnitten wurden, die den richtigen Preis und die richtige Leistung boten. Amerikas Innovatoren sollten dieses Playbook im eigenen Land anwenden, um die erschwinglichen, wertvollen Lösungen zu schaffen, die die Öffentlichkeit verlangt. Der deutlichste Test wird in den Sektoren kommen, in denen die Kosten spiralförmig steigen – Gesundheitswesen, Wohnen, Hochschulbildung und Kinderbetreuung –, wo Erfolg bedeuten wird, die Kostenstruktur selbst anzugreifen, statt zu verschieben, wer sie bezahlt.

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